Microscopic studies

Para estudar o processo de inovação foram criados inúmeros modelos ao longo do tempo que explicam alguns tipos de inovação, situações, ou são prescritivos para a sua administração. Dada a grande variação que a inovação pode ter quanto à natureza, grau de novidade, mercado de aplicação e outros fatores, torna-se praticamente impossível um modelo que atenda a tantas variações. Em geral, têm surgido na literatura modelos genéricos tratando de partes ou aspectos do processo de inovação.

Um modelo bastante difundido e considerado clássico na literatura sobre inovação é o do ciclo de vida do produto (ABERNATHY e UTTERBACK, 1978; UTTERBACK, 1994). Este modelo estabelece que durante a fase inicial da vida de um produto,

33 existe uma efervescência de inovações voltadas para a experimentação do produto. Quando os consumidores e produtores tiverem adquirido experiência com as diferentes versões do produto e o conceito do produto estiver formado, surge um projeto dominante. Neste ponto, os produtores adotam o projeto dominante e passam a buscar melhorias no processo com a finalidade de ganhar produtividade e reduzir custos. A figura 1 ilustra este modelo de inovação de produto13 e processo.

Figura 1: Modelo de Inovação de Produto e Processo Fonte: Abernathy e Utterback, 1978 p.44

Tidd et al (1997) identificam dois fatores-chave para o sucesso da inovação: recursos técnicos (pessoas, equipamentos, conhecimento, dinheiro e outros) e a capacitação da empresa para administrar os recursos. Para que a empresa esteja capacitada, os autores propõem que seja implementado um conjunto de rotinas com a finalidade de tornar automática a seqüência de ações relacionadas com o desenvolvimento da inovação. Essas rotinasformam parte da cultura da empresa e são elas que diferenciam uma organização de outra na forma de administrar.

As rotinas precisam estar integradas a uma extensa lista de competências que juntas formam a capacitação da organização em administrar a inovação.

13 _{Para essa dissertação, os termos ‘inovação de produtos’ e ‘desenvolvimento de novos produtos’}

são sinônimos, visto que muitos autores também os tratam assim (ABERNATHY e UTTERBACK, 1978; UTTERBACK, 1994; DRUCKER, 2002; BROWN e EISENHARDT, 1995; HENARD e SZYMANZKI, 2001; GOFFIN e MITCHELL, 2005; KIM e MAUBORGNE, 2005; entre outros).

Fase Fluida Fase de Transição

Fase Específica Taxa de

Maior

Inovação _{Inovação do Processo}

34 Com base na análise de diversas pesquisas sobre inovação, os mesmos autores apresentam o modelo ilustrado na figura 2.

Figura 2: Rotinas que Suportam o Processo de Inovação Fonte: Adaptado de Tidd et al, 1997 p.41

Alguns autores, como Gary Hamel e C. K. Prahalad (1994) e Dorothy Leonard- Barton (1998) têm dado ênfase ao aspecto estratégico da inovação relacionado à competência central14 da organização como fator fundamental na elaboração da estratégia competitiva. Hamel e Prahalad (1994) argumentam que a vantagem competitiva sustentada é criada pela competência central da empresa e não por seus produtos, que são os resultados visíveis dessa competência. Para que o conceito de competência central seja absorvido e crie raízes na organização, segundo os autores, é necessário que o corpo gerencial entenda e participe de cinco tarefas básicas: 1) identificar as competências centrais existentes; 2) estabelecer um programa para aquisição de novas competências centrais; 3) construir as novas competências centrais; 4) reorganizar as competências centrais; 5) proteger as lideranças nas competências centrais.

14 _{Hamel e Prahalad (1994) se utilizam do termo “core competence”, enquanto que Leonard-Barton (1998) se}

utiliza do termo “core capabilities”

Processamento de Sinais Varredura de sinais do ambiente (tecnológicos, sinais do mercado, entre outros); Filtrar os sinais; Repetir a varredura periodicamente; Processar os sinais (transformar em informação relevante para tomada de decisão) Estratégia Analisar, escolher e planejar; Avaliar os sinais em termos de possibilidades; Conectar a estratégia com as competências centrais; Avaliar custos e benefícios de diferentes opções; Selecionar as opções prioritárias; Ajustar e ‘comprometer’ recursos. Alocação de Recursos Obter soluções alinhadas com decisões estratégicas; Desenvolver (inventar) soluções ‘em casa’; Utilizar P&D existente, ou adquirir P&D externo; Licenciar ou comprar; Transferir tecnologia. Implementação Desenvolver visando a maturidade; Planejar evolução de produto e processo; Lançar (ou licenciar) o produto/processo); Suporte pós-venda. Aprendizagem e ‘re-inovação’

35 Leonard-Barton (1998) define a competência central como o conhecimento desenvolvido pela empresa ao longo do tempo, que traz a vantagem competitiva e não permite ser imitado. A autora chama a atenção para a existência de outros graus de competência, que são necessários para o bom desempenho da empresa, mas não constituem a competência central. Assim, o grau de importância das competências suplementar e habilitadora, disponíveis no mercado, são de baixa importância estratégica, enquanto a competência central não disponível é fundamental.

A habilidade de gerir simultaneamente o presente e o futuro, com alinhamentos contrastantes de pessoas, estruturas, culturas e processos é um dos elementos- chave para o sucesso duradouro de uma organização. Aplicando-se a inovação incremental e descontínua – ou de ruptura (CHRISTENSEN, 1998; 2001) – focando tanto o curto quanto longo prazo (TUSHMAN e O’REILLY III, 1997).

Em resumo, a importância da inovação é justificada pela ação de três forças críticas: a intensa competição internacional, a sofisticação do mercado e a rápida mudança de tecnologias (WHELLWRIGHT e CLARK, 1992; DOUGHERTY e HARDY, 1996; HITT et al, 1997)

No mesmo sentido, (TIDD et al, 1997) embora a vantagem competitiva possa advir de fatores como o tamanho ou posse de recursos, no modelo atual, está crescendo a supremacia daquelas organizações que podem mobilizar conhecimento, capacidade tecnológica e experiência para criar novos produtos, processos e serviços.

A inovação pode ser caracterizada por uma mudança tecnológica, seja em produtos ou em processos (LI e ATUAHENE-GIMA, 2001; TIDD et al, 1997; DOUGHERTY e HARDY, 1996). Essas mudanças, dependendo do grau de “inovação”, podem ir de melhorias incrementais (que proporciona uma pequena alteração nos produtos e processos) à mudanças radicais (que transformam de maneira significativa o uso dos produtos ou processos).

36 desenvolvimento de novos produtos, se abordará com mais especificidade o desenvolvimento de produtos propriamente dito, iniciando por sua relação com a área de Operações.