As empresas precisam ser estimuladas a se transformarem em organizações criadoras de conhecimento, isto é, capazes de criar novo conhecimento, difundi-lo na organização como um todo e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas.Nonaka e Takeuchi (1997)
Bohlander (2010) afirma que o treinamento deve ter como essência a transformação dos Conhecimentos, habilidades e atitudes – CHA – ao nível exigido para um desempenho satisfatório. O treinamento deve congruir para a realização das metas da empresa.
Goldstein (1991) definiu treinamento como uma aquisição sistemática de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades que resultem na melhoria do desempenho no trabalho, obtido por meio da análise de tarefas e princípios da tecnologia instrucional. Já para Wexley (1984), treinamento é visto como um esforço planejado de uma organização para facilitar a aprendizagem de comportamentos exigidos pelo trabalho. Nas pesquisas de Fitzenz (2001), o treinamento é visto pelos funcionários como uma forma de obter maiores rendimentos, melhorar sua satisfação no trabalho e como instrumento para auxiliá-los a oferecer maiores resultados à empresa. Identifica-se que na maioria dos conceitos há um relação comum com absorção de conhecimento, melhoria no trabalho, motivação e aprendizagem.
O Programa Jovem Aprendiz, sendo caracterizado como um programa de treinamento, deve inicialmente ter um diagnóstico e, assim, um levantamento de necessidades. Hanashiro (2008) ressalta a importância do levantamento de necessidades em um treinamento que tem como intenção identificar as deficiências a serem superadas relacionando ao desempenho esperado.
Não somente no aspecto teórico do programa mas, principalmente, em sua passagem pela empresa, deve-se atentar para o cuidado de identificar as necessidades de treinamento do jovem. Schein (2009) mostra a importância de se debater e refletir sobre a carreira do individuo, dando ênfase ao entendimento de suas necessidades e características, que não estão ligadas apenas à vida do trabalho. Ressalta, ainda, que o indivíduo recebe influências de todas as interações com todos os espaços de sua vida, enfrentando problemas e pressões.
Para se obter um bom desempenho do jovem, e um crescimento em suas habilidades, é imprescindível o cuidado com a escolha dos instrutores, tanto quanto com a escolha de seu líder (gestor) na empresa responsável pelas atividades práticas. Schein (2009) defende a participação do “líder de aprendizagem, que deve ter fé e acreditar que a natureza humana é, basicamente boa e, em qualquer caso, maleável. O líder de aprendizagem deve acreditar que os humanos podem e aprenderão, se receberem os recursos e a segurança psicológica necessários” (p. 370).
Segundo o Manual de Aprendizagem (2009):
O programa de aprendizagem é um programa técnico-profissional que prevê a execução de atividades teóricas e práticas, sob a orientação de entidade qualificada em formação técnico-profissional metódica, com especificação do público-alvo, dos conteúdos programáticos a serem ministrados, período de duração, carga horária teórica e prática, mecanismo de acompanhamento, avaliação e certificação do aprendizado, observando os parâmetros estabelecidos na Portaria MTE n. 615, de 13 de dezembro de 2007.
O Manual de aprendizagem (2009) ainda ressalta a importância da empresa no comprometimento da compatibilização do desenvolvimento da prática à teoria ministrada a parti do plano de curso fornecido pela entidade formadora.
De acordo com Boog (2011),
os jovens representam a continuidade, e ela será proveitosa para todos em função da competência com que as atuais gerações de profissionais consigam inserir os jovens no mercado de trabalho. Para tanto, será sempre necessária uma honesta e intensa junção daquilo que as partes têm de melhor: de um lado, a experiência, de outro, a vontade.
Alguns aspectos importantes a serem considerados, independentemente da trajetória profissional que o jovem pode seguir são as competências para a inserção no mercado de trabalho. Os valores e a postura profissional ao longo de sua vida, as atitudes devem ser treinadas, não apenas o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos específicos.
Estudos realizados por Gembeck e Mortimer (2006), nos Estados Unidos, revelaram que 85% dos pais acreditam que, por meio do trabalho, seus filhos adquirem uma experiência benéfica. No mesmo sentido, os jovens acreditam que podem desenvolver responsabilidade, confiança, compromisso de trabalho, sentimentos de autoestima, identificação das preferências e habilidades. O trabalho na adolescência faz com que entrem em contato com outros adultos além de seus pais e professores, oferecendo oportunidades de tutoria e de modelos alternativos, auxiliando na construção da sua identidade, autonomia e satisfação profissional.
Como o Programa Jovem Aprendiz é um programa de aprendizagem, que investe na preparação do indivíduo contribuindo para sua imersão no mercado de trabalho, deve-se atender alguns requisitos. Segundo Zaccarelli (2008), as ações de treinamento e desenvolvimento - T&D proporcionam benefícios às pessoas, pois :
focam as aptidões dos funcionários;
ajudam a aumentar a autoestima e melhorar o clima organizacional pelo crescimento profissional;
facilitam a definição de prioridades para a capacitação de pessoas; promovem a melhoria das condições psicossociais do trabalho.
O treinamento deve contemplar uma abordagem sistêmica, para que seus investimentos tenham a certeza de impacto máximo no desempenho individual e organizacional (BASTOS, 2010), assim, como pode ser visto na figura 3, a seguir, o treinamento deve incluir 4 fases: levantamento de necessidades, projeto, implementação e avaliação. Sem um levantamento de necessidades é impossível planejar e organizar um projeto estratégico; sem um projeto, não temos a base para a implementação; e após a implementação, é importante mensurar os resultados para manter ou modificar o projeto, atendendo a novas necessidades.
Figura 3: Modelo de sistemas de treinamento.
Fonte: Adaptado de BASTOS (2010)
Seguindo o mesmo raciocínio, a NBR ISO 10015:2001 diz que “um processo de treinamento planejado e sistemático pode dar uma importante contribuição para auxiliar uma organização a melhorar suas capacidades e para alcançar seus objetivos da qualidade”. Para selecionar e implementar o treinamento que objetiva reduzir as lacunas entre as competências requeridas e as existentes, recomenda-se que a gerência monitore os seguintes estágios:
a) definição das necessidades de treinamento; b) projeto e planejamento do treinamento; c) execução do treinamento;
Figura 4: Ciclo de treinamento
Fonte: ABNT (2011, p. 23).
Acrescentando conhecimento aos assuntos mencionados acima, Bastos (2010), refere- se ao cuidado em garantir que o T&D tenha um impacto máximo no desempenho organizacional e individual; e para isso, deve implementar a abordagem sistêmica:
Levantamento de necessidades: Nessa fase, busca-se conhecer o planejamento estratégico da empresa e as metas definidas para as áreas onde estão as pessoas a serem objeto de treinamento, as habilidades a serem desenvolvidas e o perfil dos treinandos. A intenção é identificar as deficiências a serem superadas quanto ao desempenho esperado das pessoas e, por consequência, do setor ou negócio.
Elaboração do programa de treinamento: É o momento em que são elaborados os planos, os programas, os recursos – didáticos, instrutores, equipamentos, investimento – para se realizar o treinamento. A primeira ação é identificar os objetivos do treinamento e os prazos de atingimento.
Implementação do programa de treinamento: Essa etapa equivale a colocar em prática tudo o que foi definido no planejamento e na programação. Porém, nem sempre o que foi planejado verifica-se na etapa de execução como adequado. É nesta fase que se promovem as adaptações necessárias de acordo com as reações observadas nos treinandos. Reflete o “momento da entrega”, ou seja, a última oportunidade para se alcançarem os objetivos e a eficácia do treinamento.
Avaliação do programa de treinamento: Essa etapa sugere a confrontação entre os resultados esperados do treinamento e o aproveitamento pelos participantes; é necessária para que se obtenha uma eficiência cada vez maior dos recursos utilizados. Um dos modelos consolidados para avaliação de programas de treinamento é o modelo dos quatro níveis de Kirkpatrick (1993), que avalia as reações, o aprendizado, a mudança de comportamento observável e os resultados do treinamento. Segundo o modelo, as reações dos treinandos revelam o quanto o treinamento foi bem aceito pelo grupo, avaliam as condições de infraestrutura e se houve algum fato relevante a comentar no tocante à qualidade percebida do treinamento. A avaliação de aprendizado se importa em demonstrar quanto do treinamento foi apreendido pelo treinando, quanto dos conteúdos transmitidos se incorporaram ao seu conjunto de saberes. A avaliação de comportamento observável diz respeito ao quanto um treinamento foi capaz de modificar o comportamento do treinando no cargo. Por fim, a avaliação de resultados mensura o quanto o treinamento foi capaz de atingir os resultados esperados, que normalmente devem ser medidos em contrapartida das razões que motivaram a necessidade do treinamento.
Kirkpatrick (1993) sugere, ainda, que, se o treinando gostou do treinamento, isso fará com que ele tenha um melhor aproveitamento de aprendizagem, o que o levará a ter seu comportamento modificado, possibilitando que haja maiores chances de resultados em razão da ação de treinamento.
A Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT (2001), Abbad (1999) e Freitas e Borges-Andrade (2004) recomendam que a avaliação de resultados não pode ser realizada antes do treinando estar em situação real de trabalho, ou seja, o treinando deve estar exposto à situação para a qual foi preparado e, então, seus resultados operacionais devem ser novamente medidos.
Hamblin (1978) acrescenta ao modelo de Kirkpatrick (1993) mais um nível, ficando o seu modelo com cinco níveis de avaliação de treinamento. O modelo de Hamblin (1978) apresenta-se da seguinte forma: reações, aprendizado, comportamento no cargo, organização e valor final.
No nível reações, faz-se um levantamento das opiniões dos participantes acerca de vários aspectos, visando identificar sua satisfação com o treinamento. Hamblin (1978)
considera as reações como o primeiro efeito do treinamento, mas que podem ser comprometidas por outros aspectos que venham a acontecer fora do treinamento.
No nível aprendizado, é feita uma comparação entre o conhecimento do participante antes e após sua participação no treinamento. Porém, pode não acontecer a aprendizagem em sua totalidade, pois a reação afeta o aprendizado. Como exemplo: quando o treinamento é realizado em uma sala onde não há refrigeração adequada, pode não haver concentração e assimilação do assunto, comprometendo, assim, o aprendizado.
No nível comportamento no cargo, o objetivo é avaliar os efeitos do treinamento por meio do comportamento dos funcionários em suas funções. O objetivo final é averiguar se o que foi aprendido está sendo aplicado.
No nível mudanças na organização, utiliza-se o critério de avaliação no funcionamento da organização, ou mudanças que nela possam ter ocorrido em decorrência do treinamento.
No nível valor final, observa-se a produção ou o serviço prestado pela organização, o que demanda realizar uma comparação entre os custos e os benefícios do treinamento.
Nesta pesquisa será avaliado segundo o modelo de Kirkpatrick (1993) as reações e o aprendizado, visto que será colhido através das falas do jovens e gestores.
A seguir será apresentado uma síntese da lei da aprendizagem, fazendo menção aos aspectos mais importantes.