Quando era CERVIN você seguia as ordens dos seus superiores, então acima da gente tinha supervisão, tinha a engenharia, e tinha a diretoria da empresa. Então você fazia de acordo com a forma que a firma exigia que fosse. O trabalho, a forma de conduzir o trabalho, não a sua forma, mas a forma imposta. (...) Falo imposta porque você tinha uma meta de trabalho, então você tinha que cumprir as metas, cumprir conforme a orientação da chefia. (...) Quando chegava o tamanho e não dava para fazer, ficava aquele embaraço todo. (Waldir, coordenador do Metal Duro)
Vários são os motivos alegados para o aumento da produtividade na UNIWIDIA, que produziu e faturou em 2003, com 42 cooperados e seis terceirizados (na limpeza, vigilância, jardinagem e refeitório), o mesmo que a CERVIN em 1999 com 150 funcionários. Entre os motivos destacam-se: o maior fluxo de informações entre os cooperados e as áreas da cooperativa; a maior versatilidade e capacitação dos trabalhadores devido à mobilidade de funções agora permitida; as possibilidades de mudanças no processo de produção e, principalmente, o controle sobre o trabalho, advindo da preocupação dos cooperados com o faturamento da cooperativa, que será visto no próximo tópico.
Waldir explica que como os limites entre as áreas estão mais difusos, o fluxo de informações está facilitado, possibilitando um aprimoramento no processo produtivo pela aproximação e comunicação entre as atividades de escritório, incluindo as de engenharia, com as atividades fabris:
Hoje a gente já tem mais acesso ao orçamento, que você pode consultar diretamente, não tem intervalo. (...) Digamos que tem uma peça para ser feita. Aos olhos deles, a peça saía, quando chegava na área fabril, tinha N dificuldades, então o que eles imaginavam não batia com a área produtiva. Hoje não, quando você pega o orçamento, direto na parte fabril, você já tem tudo, já tem conhecimento do processo. Às vezes a pessoa que está do outro lado não tem conhecimento, tem a prática do teórico, mas a área fabril, produtiva mesmo, da forma de conduzir a
peça, não tem. Então aproximou bem o serviço, o grau de dificuldade diminuiu bem, as entregas, por exemplo, achatou bastante [o prazo], não tem atrasos, devido a mais comunicação, achatou as passagens, hoje já é via direta, tem contato direto...
Paulo explica que Waldir se refere a uma situação prática, da qual foi protagonista, e que resultou na mudança da forma de coordenação das atividades entre duas áreas da cooperativa, Vendas e Metal Duro:
Waldir deu uma idéia legal, assim: antigamente o serviço chegava na Eucélia, daí o Alexandre mandava o desenho para a Eucélia e ela mandava o desenho para lá [para o Waldir, no Metal Duro], ele pegava e prensava de acordo com aquele desenho. Hoje a gente faz diferente, vou te explicar: quando o pedido chega na Eucélia, tira xerox do pedido e já leva para lá, antes de passar pelo desenho. Quando o desenho chegar já está tudo prensado, já foi para a pré [pré-sinterização], já ganhou aí uma semana, duas semanas. Se fosse esperar o desenho chegar, daí o material não tem, precisa comprar, fazer mistura, prensar, para depois usinar e depois para a Ferramentaria, daí para o cliente, são 15 dias. (...) Ganha 15 dias no mínimo.
Esta simples alteração no fluxo do processo produtivo, que criou um atalho entre Vendas e Metal Duro, desviando do Desenho (ver figura 13), possibilitando uma antecipação do Metal Duro na produção que resultou num ganho importante de produtividade e eficiência para a cooperativa.
Figura 13: Antecipação no processo produtivo, para além do just-in-time Paulo explica porque na CERVIN esta mudança não teria sido possível:
Na CERVIN ele não poderia porque já estava entrando na área do cara, invadindo a área do cara, passando por cima do outro. Na cooperativa você não está interferindo no serviço de ninguém, você está fazendo a sua parte, o outro está fazendo a parte dele, quando chegar aqui vai unir os dois.
Waldir explica que a melhoria da comunicação ocorreu também dentro da fábrica, aproximando os setores, e que agora é possível consultar diretamente o
Cliente
pedido
Desenho
Vendas Metal Duro
trabalhador responsável pela execução de determinado trabalho, evitando que ocorram erros no processo produtivo e reconhecendo os cooperados:
A gente consulta várias pessoas, consulta diretamente a pessoa se é possível ou não. (...) A gente vai na pessoa do torno e consulta, se o serviço é em outra área a gente procura primeiro saber se é possível ou não, antes de tomar a decisão errada que torna mais difícil o serviço. Isso é comunicação, vai direto na pessoa que executa o serviço. A própria pessoa que executa o serviço sempre também se sente bem, ela se sente participante, ela participa se é possível ou não, isso dá um ânimo para a pessoa que trabalha.
Outra possibilidade de mudança no processo produtivo foi verificada com a criação de um pequeno estoque intermediário de anéis para selos mecânicos, nos Fornos, que regula o fluxo produtivo repondo as eventuais perdas na sinterização. Paulo justifica as inovações locais que Seu José, o Zezinho, implementou no setor:
Anel, quando você coloca no forno cem anéis, geralmente um sai
quebrado (...), se é um anel de dois e meio, um e meio, trinca, não tem jeito. O trabalho do Zezinho é com as classes, G1, G2, G4, G5, G8, então você não pode misturar G1 com G8 [na carga do forno], então se quebra um atrasa tudo, de repente não vai ter carga para fazer um anel, nem pode ligar um forno para fazer um anel, é prejuízo. A gente já viu em assembléia e até em reunião que tem empresa que aceita até 10% a mais no pedido, então se são 100, a gente coloca 110, se ele aceita 8%, vai 108, se aceita 5%, vai 105, porque ele aceita assim. (...) É legal a idéia que a pessoa teve, não é para manter um estoque de peças, tem peça que sim, tem peça que não dá.
Outra justificativa alegada por Paulo para o aumento na produtividade foi a entrada de Fábio no grupo que formaria a cooperativa, meses antes da falência da CERVIN, e que resultou na incorporação pelo grupo dos conhecimentos técnicos deste engenheiro cooperado:
Então o Fábio, quando chegou aí, ele é formado em metalurgia do pó, é
um cara que tem muito conhecimento, muitas coisas ele mudou, por exemplo: (...) ele colocou esse negócio de gráfico, agora está tudo certinho, ele conseguiu gráfico da temperatura certa, (...) se ele [quem
estiver trabalhando nos fornos] seguir ali ele sabe que o negócio vai ficar
bom. Antigamente não, a panela entortava, dava bolha na peça porque a temperatura passou, a moagem não tinha controle.
Certamente foi o conjunto destas justificativas, de ordem técnica, profissional e organizacional, o responsável pelo o aumento da produtividade da empresa. É interessante notar, entretanto, que pequenas alterações, realizadas todos os dias, nem são tematizadas entre os cooperados, pois são consideradas necessárias e inerentes ao desenvolvimento de qualquer atividade produtiva. O resultado, lembrando Milton noutra passagem, foi que o faturamento por cooperado subiu de R$ 8.000,00 por mês no início da cooperativa (em 2000), para cerca de R$ 12.000,00 em 2003, um incremento de 50% em três anos de atividade.