Uma estratégia de rede de cooperação existe quando várias empresas realizam parcerias visando o alcance de objetivos compartilhados. Tais empresas conseguem obter informações de fontes diversas e utilizar diferentes tipos de competências em prol de inovações (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008). As empresas estabelecem relacionamentos por uma variedade de razões, seja para conseguir vantagens competitivas sustentáveis, para compartilhar recursos e conhecimentos ou simplesmente pela sobrevivência (CROPPER et al., 2010).
A formação de empresas em redes interorganizacionais está relacionada às seguintes pressões contingenciais: (1) necessidade, um dos fatores principais da articulação das empresas em rede e geralmente está atrelada à dependência de recursos; (2) assimetria, relacionada ao potencial de influir o controle ou poder sobre outras organizações e seus recursos; (3) reciprocidade, caracterizada pelo estabelecimento de objetivos comuns e ações coletivas de cooperação para obtenção de ganhos coletivos; (4) eficiência, voltada para melhoria do desempenho interno das empresas; (5) estabilidade, ambientes instáveis forçam as empresas a cooperarem em busca de certa estabilidade; e (6) legitimidade, tem fundamento na teoria institucional e defende que as organizações, bem como seus resultados, são fruto do ambiente institucional (OLIVER, 1990).
Além disso, Balestrin e Verschoore (2008) defendem a existência de cinco fatores competitivos das empresas em redes de cooperação: (1) escala e poder de mercado; (2) acesso a soluções coletivas; (3) aprendizagem e inovação; (4) redução de custos e riscos; e (5) acúmulo de capital social.
Escala e poder de mercado dizem respeito aos benefícios adquiridos com o aumento do número de participantes na rede que, em maior número, podem obter maior representatividade, força de mercado, poder de barganha, credibilidade e vastas relações de mercado. Na medida em que a rede se torna mais robusta consegue se diferenciar em sua área de atuação, fortalecendo a sua imagem perante o mercado (BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008).
O acesso a soluções coletivas está relacionado ao conjunto de infraestrutura, produtos e serviços gerados em coletividade para o aperfeiçoamento das suas atividades. Exemplos de soluções coletivas são investimentos em maquinários e tecnologia, ações de capacitação, estruturas de comercialização, marketing compartilhado, inclusão digital, garantia de crédito, entre outros (BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008). As responsabilidades compartilhadas são fundamentais para o desenvolvimento intra e interorganizacional (GRANDORI; SODA, 1995).
As ações voltadas para a aprendizagem e inovação têm a finalidade de promover o compartilhamento do conhecimento entre os atores da rede, fortalecendo a aprendizagem coletiva, e o desenvolvimento de um modelo de inovação em rede. As relações externas às organizações favorecem a socialização de conhecimentos, de informações e de experiências, o desenvolvimento de novos produtos e serviços e de modelos de negócios capazes de possibilitar o acesso a novos mercados (NOOTEBOOM, 2010; BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008).
A redução de custos e riscos, por sua vez, diz respeito à conveniência de compartilhar com os atores da rede os riscos e custos provenientes dos investimentos conjuntos. Como resultado, as empresas inseridas nas redes de cooperação adquirem produtividade, confiança em novos investimentos e facilidade transacional (KEIL, 2000; BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008).
O acúmulo de capital social, por fim, é obtido por meio das relações estabelecidas e do sentimento de pertencimento a um grupo específico. Está relacionado também ao compartilhamento de valores e normas capazes de minimizar práticas oportunistas. Como consequência, a rede pode contar com uma coesão interna capaz de ampliar a confiança entre os seus integrantes e de criar laços de reciprocidade (BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008). As relações sociais estabelecidas facilitam o acesso à recursos e oportunidades, melhorando o desempenho das empresas em redes de cooperação (NAHAPIET, 2010).
É comum também que as empresas inseridas em redes de cooperação estabeleçam relações competitivo-cooperativas ou de coopetição. O termo coopetição ou “coopetition” foi citado primeiramente por Brandenburger e Nalebuff (1995) a partir da teoria dos jogos, para defender que as empresas que adotam estratégias “ganha-ganha” possuem melhores vantagens competitivas do que as que estabelecem relações “ganha-perde”.
Coopetição é um processo caracterizado pela interação recíproca de cooperação e competição entre dois ou mais agentes em seus níveis individuais, grupais e organizacionais (BENGTSSON; ERIKSSON; WICENT, 2010). Sendo assim, a coopetição se dá por meio de um relacionamento entre duas ou mais pessoas ou organizações baseado em um ininterrupto processo de cooperação e de competição onde, em algumas situações, há práticas cooperativas e em outras, competitivas (YAMI et al., 2010).
O quadro teórico da coopetição engloba as seguintes premissas: (1) a interdependência das organizações como forma de partilhar e criar valor econômico; (2) a interdependência das organizações como um jogo de somas positivas para alcance de vantagens competitivas; e (3) a interdependência das organizações como um jogo de somas positivas para troca parcial de interesses convergentes (DAGNINO; ROCCO, 2009).
Luo (2007) apresenta níveis de coopetição para expressar o grau em que as organizações exercem práticas competitivas e cooperativas (FIGURA 1). O autor elenca quatro tipos de intensidade: situação de afirmação, situação de isolamento, situação de parceria e situação adaptativa.
Figura 1 – Intensidade da coopetição
Fonte: Luo (2007).
A situação de afirmação ocorre quando duas ou mais empresas inseridas exercem um comportamento altamente competitivo e marcado pela baixa ou até mesmo pela ausência de cooperação. Geralmente ocorre quando as empresas possuem produtos e/ou serviços similares, os elementos de mercado são semelhantes e os recursos são facilmente imitáveis, fazendo com que as empresas não se motivem a cooperar. Dessa forma, há uma forte disputa por posicionamento estratégico e por nichos, reprimindo o potencial de cooperação e a capacidade de compartilhamento de conhecimentos, que ficam enraizados nas próprias companhias (LUO, 2007).
Uma situação de isolamento é caracterizada pela ausência de interação da empresa com outros concorrentes, pela baixa cooperação e manutenção da concorrência. A empresa atua de forma independente e expande no mercado global por conta própria. Como consequência, pode ter dificuldades em ingressar em novos mercados e investir em inovação e possuir uma carta limitada de produtos e/ou serviços. As empresas inseridas em uma situação de isolamento geralmente se utilizam da integração vertical, expansão de escala e domínios de especialização como uma forma de sobreviver estrategicamente a ambientes de baixa concorrência (LUO, 2007).
A situação de parceria ocorre quando empresas mantêm relações mútuas de cooperação e competição caracterizada pela troca de recursos e capacidades complementares,
com aprimoramento da colaboração competitiva e dos laços econômicos entre os parceiros. Esta interação predomina em situações onde empresas não competem diretamente por conta da existência de baixa concorrência. Sendo assim, elas compartilham conhecimentos, recursos, mantêm relações de recíproca interdependência voltada para o alcance de ganhos coletivos melhorando, consequentemente, o desempenho organizacional de cada uma das empresas (LUO, 2007).
Por fim, a situação de adaptação se refere a uma relação de alta cooperação e alta competição onde as empresas precisam desenvolver relações coopetitivas para alcançar seus objetivos. Sendo assim, as empresas na situação de adaptação cooperam em segmentos específicos enquanto que competem duramente de forma independente para se manterem competitivas em seus negócios principais, reduzindo custos e riscos (LUO, 2007).
Já Zineldin (2004), elenca sete precondições para promover e conservar relações entre empresas de forma duradora em um processo de coopetição: (1) as empresas envolvidas precisam contrabalancear os prós e contras do relacionamento; (2) cada empresa deve possuir algo de valor que a outra queira; (3) reconhecimento por parte das empresas de que as normas, os valores e o respeito são cruciais para o futuro dos relacionamentos; (4) as empresas precisam estar engajadas em um relacionamento marcado pela interação constante; (5) a comunicação deve fluir constantemente entre as empresas; (6) o relacionamento entre as empresas deve ser mutuamente reconhecido; e (7) as empresas precisam se sentir livres para recusar condições que possam prejudicá-las.
Chin, Chan e Lam (2008), por seu turno, defendem a existência de três fatores críticos de sucesso para a promoção da coopetição: (1) compromisso da gestão, já que é por meio dela que as empresas irão favorecer a coopetição com o desenvolvimento de políticas e estratégias e alocação de recursos; (2) desenvolvimento de relacionamentos, uma vez que uma relação amigável e respeitosa é importante para a conservação dos relacionamentos entre competidores; e (3) gestão da comunicação, por meio de um sistema de informação que dê suporte ao intercâmbio de dados, tornando a comunicação uma arma estratégica para que as empresas transformem dados importantes em informações compartilhadas.
O equilíbrio entre a competição e a cooperação é fruto de um comportamento voltado para a busca de ganhos. Quando as empresas cooperam, elas obtêm vantagens
colaborativas e desenvolvem estratégias visando ganhos conjuntos. Por outro lado, quando as empresas competem, elas impulsionam suas oportunidades de mercado com a utilização dos seus recursos raros e das suas competências essenciais. Cooperação e competição não são excludentes, pelo contrário, oferecem oportunidades singulares que seriam impossíveis de serem aproveitadas isoladamente (LADO; BOYD; HANLON, 1997). Diante de tais evidências, ressalta-se a importância da compreensão dos aspectos sociais e da sua influência nas redes de cooperação interorganizacional.