As práticas do SPE estão evidenciadas nesta Seção na forma de caracterização e na essência de absorção dos princípios que regem o STP, conforme propostas por Shah e Ward (2007) que perfaz um conjunto de 10 medidas subjacentes (práticas lean). Além do mais, evidencia-se que essas práticas fazem parte do escopo desta pesquisa concernente ao atingimento dos objetivos da mesma.
2.4.1 Feedback para os fornecedores (Suppfeed)
Segundo Shah e Ward (2007) é de fundamental importância fornecer regurlamente feedback para os fornecedores sobre seu desempenho de entrega. Está prática, segundo os mesmos autores, pode ser medida a partir de cinco elementos operacionais.
2.4.2 Entrega JIT pelos fornecedores (SuppJIT)
Tal prática busca garantir que os fornecedores entregam a quantidade certa, no local certo e na hora certa. Isso pode ser possível a partir da implementação de três elementos operacionais.
2.4.3 Desenvolvimento de fornecedores (Suppdevt)
Para Shah e Ward (2007) é preciso desenvolver os fornecedores para que os mesmos possam ser mais envolvidos no processo de produção da empresa focal na cadeia de suprimentos. Esta prática é alcançada por meio da adoção de seis elementos operacionais do lean manufacturing.
2.4.4 Envolvimento do cliente (Custinv)
Buscar focar nos clientes da empresa e suas necessidades é possível por meio da prática de envolvimento do cliente, a partir da adoção de sete elementos operacionais chave do lean manufacturing.
2.4.5 Processo puxado (Pull)
A prática lean de processo puxado facilita a implementação da produção JIT incluindo os cartões kanban que serve como um sinal para iniciar ou parar a produção. Isso é possível a partir da adoção de quatro elementos que perfaz tal prática lean.
2.4.6 Fluxo contínuo (Flow)
Está prática lean estabelece mecanismos que permite e facilita o fluxo contínuo de produtos no processo de produção. Para que isso seja possível, cinco elementos operacionais do lean manufacturing são implementados pelas empresas.
2.4.7 Redução do tempo de setup ou troca rápida de ferramenta (Setup/SMED)
Tal prática visa reduzir o tempo ocioso do processo de produção na preparação de máquinas ou troca de ferramentas entre trocas de produtos a serem produzidos. Está prática lean também contribui com o fluxo contínuo de produção, e a mesma é materializada por meio de cinco elementos operacionais.
Os baixos tempos de setup, também podem ser obtidos pela utilização do sistema Single Minute Exchange of Die – SMED – ou Troca Rápida de Ferramentas (TRF) de Shingeo Shingo.
O termo Single Minute Exchange of Die ou Troca Rápida de Ferramenta surgiu em 1969 na fábrica de carrocerias da Toyota, quando Shingo estabeleceu o conceito de “troca de ferramenta em um tempo inferior a dez minutos”. Devido à meta desafiadora de reduzir o tempo de setup de uma prensa de 1000 toneladas, de 4 horas para menos de 3 minutos. A Volkswagen Alemã realizava setup em uma prensa similar em duas horas. Após seis meses o tempo de setup na referida prensa da Toyota foi reduzido para 90 minutos, e mais três meses de trabalho árduo, alcançou-se a meta de três minutos de setup (SINGO, 2000).
Shingo (2000) definiu que as operações de setup são de dois tipos diferentes:
a. Setup Interno: que representa as operações de setup que consomem tempo de preparação interno – TPI – à máquina. Tais como a montagem ou remoção de moldes, que podem ser realizadas somente quando a máquina estiver parada; e b. Setup Externo: representa as operações de setup que consomem tempo de
preparação externo – TPE – à máquina. O transporte dos moldes já utilizados para o almoxarifado ou o transporte dos novos moldes para a máquina, são operações que podem ser realizadas com a máquina em funcionamento.
Com a definição clara de setup interno do externo, se deu os primeiros passos do que viria a ser o sistema de Troca Rápida de Ferramenta. Continuando com os experimentos na Toyota, quando se concluiu que o TPI deveria ser exaustivamente convertido em TPE (SINGO, 2000).
Shingo (2000, p. 48) considera que “nas operações de setup tradicionais, o setup interno e o externo são confundidos; o que poderia ser realizado externamente é realizado internamente e, por isto, as máquinas ficam paradas por longos períodos”.
Shingo (2000) mostra que a melhorias de desempenho do setup, ou redução do tempo de execução do mesmo, passa por quatro estágios conceituais:
Estudar exaustivamente o chão de fábrica por meio de filmes das operações do processo de produção e em especial as operações de setup. Após, discutir com os operadores com o intento de que ideias e sugestões de melhoria do setup possam surgir por quem as executas.
Estágio 1: Separando setup interno e externo
Realização de um esforço científico para se executar o máximo possível da operação de setup como setup externo, assim sendo o tempo necessário para execução do setup interno pode ser reduzido, de 30% a 50% (SHINGO, 2000). “Controlar a separação entre setup interno e externo é o passaporte para atingir a TRF” (SHINGO, 2000, p. 50).
Estágio 2: Convertendo setup interno e externo
Envolve duas noções muito importantes: (1) reexaminar as operações e averiguar se algum passo foi equivocadamente considerado como interno; e (2) encontrar meios para transformar estes passos para setup externo, analisando a finalidade do setup interno.
Estágio 3: Relacionando todos os aspectos de setup
Recomenda-se uma análise detalhada de cada elemento da operação de setup, e então realiza esforços concentrados na racionalização de cada elemento das operações de setup interno e externo.
Os estágios 2 e 3 não precisam ser executados sequencialmente, podem e devem ser praticamente simultâneo (SINGO, 2000).
2.4.8 Manutenção produtiva total (TPM)
Está prática aborda o tempo de inatividade de equipamentos por meio de quatro elementos que perfaz a TPM e, assim alcançar um elevado nível de disponibilidade de equipamentos.
A TPM visa eliminar a variabilidade do processo causada pelas quebras não planejadas de máquinas, por meio de um planejamento fino de manutenção, reparo e parada das máquinas, e acompanhamento do desempenho das mesmas (AHMED; HASSAN; TAHA, 2004; CLEGG et al., 2002; HERZOG; TONCHIA, 2014; SALIMI; HADJALI; SOROOSHIAN, 2012; MOAYED; SHELL, 2009; FRIEDLI; GOETZFRIED; BASU, 2010; FUENTES-MOYANO; DÍAZ-SACRISTÁN; JURADO-MATÍNEZ, 2012).
A compreensão dessas ferramentas básicas depende de uma visão sistêmica, que o tempo todo influencia o comportamento das pessoas envolvidas na sua utilização, do chão de fábrica aos executivos, o que possibilita interpretar a produção enxuta como um sistema
integrado de princípios, práticas operacionais e ferramentas que tornam possível a desejada agregação de valor.
2.4.9 Controle estatístico do processo (SPC)
O controle estatístico do processo certifica-se de que cada processo antecedente irá fornecer unidades livre de defeitos para o processo subsequente. Isso é possível a partir da adoção de cinco elementos.
Utiliza-se também, os gráficos visuais como medida de performance para que os trabalhadores possam acompanhar seus desempenhos e o da empresa (HENDERSON; LARCO, 2000).
Todas essas medias, também foram estruturada segundo os preceitos do Total Quality Control – TQC – adotado pela Toyota (SHIMOKAWA; FUJIMOTO, 2011). Ou simplesmente Controle de Qualidade – CQ – (WOMACK; JONES; ROOS, 2004).
2.4.10 Envolvimento do trabalhador (Empinv)
O papel dos funcionários na resolução de problemas e o seu caráter funcional transversal, conceitua a prática de envolvimento do trabalhador e é viabilizada a partir da adoção de quatro elementos operacionais do lean manufacturing.
Segundo Womack, Jones e Roos (2004), um fator histórico que contribuiu para moldar o STP foi a relação trabalhista. Devido a crise macroeconômica do japão, que levou a família Toyoda e o sindicato dos trabalhadores a um acordo que reduziu um quarto da força de trabalho, a renuncia do Presidente da Toyota, Kiichiro Toyoda, assumindo a responsabilidade pelo fracasso da empresa, e os empregados remanescentes receberam duas garantias: (1) emprego vitalício; e (2) remuneração gradualmente crescente conforme o tempo de serviço, e não a função especializada no emprego com pagamento de bônus vinculado à rentabilidade da companhia.
Logo, para Ohno, fazia sentido aproveitar as qualificações dos trabalhadores, seus conhecimentos e experiências, e não só a força física. O que levou Ohno a mudar a mentalidade de “tocar pra frente” estabelecida por Ford na linha de montagem final, dando autonomia, de forma instruída e qualificada, aos trabalhadores da linha de montagem para imediatamente pararem toda a linha caso surgisse um problema (WOMACK; JONES; ROOS,
2004). Para Henderson e Larco (2000) esta premissa esta relacionada à ideia de delegar decisões para as pessoas que estão mais próximas do problema.
Shimokawa e Fujimoto (2011, p. 198) retratam como conceito de qualidade para a Toyota a frase citada por Masao Nemoto, idealizador do Controle de Qualidade Total na STP, [...] “se você detectar um defeito, para a linha”. O que ressalta o clima organizacional idealizado pelos próprios funcionários no ambiente de trabalho (gemba, em japonês) (GRIFO MEU).
Outro desdobramento desta ferramenta é a estruturação de planos de carreiras de modo a recompensar os que participassem ativamente nas equipes de trabalho (WOMACK; JONES; ROOS, 2004). Dentro de uma equipe de trabalho todos os funcionários são exaustivamente treinados e qualificados em várias funções.
Ohno teve êxito na obtenção de trabalhadores multifuncionais engajados e comprometidos com o aprimoramento das operações produtivas devido às outras práticas vislumbradas por ele, o layout celular no chão de fábrica e a padronização das operações. (SHIMOKAWA; FUJIMOTO, 2011).
Para Shah e Ward (2007), são os efeitos sinergéticos e complementares dessas 10 práticas distintas, mas altamente inter-relacionadas, que dão a produção enxuta seu caráter único e a sua capacidade superior de alcançar múltiplos objetivos de desempenho. Os mesmos autores continuam afimando que, enquanto cada prática por si só está associado com melhor desempenho, as empresas que são capazes de implementar o conjunto completo de práticas, podem alcançar resultados de desempenho distintivos que rsultam em vantagens competitivas sustentáveis. A vantagem da sustentabilidade decorre da dificuldade na implementação de vários aspectos de lean manufacturing simultaneamente. Assim como a aplicação simultânea de tantas práticas é difícil de alcançar, também é difícil de copiar.