4. Empirisk bakgrunn
5.6 Mellomleder viktig i rollen som oversetter
Statoil bruker som beskrevet Ambition to Action for å sette retning i organisasjonen og til å gi mandat til lederne, samtidig som det skaper et rammeverk for kontroll av organisasjonens aktiviteter. Hensikten er å samle alle beslutninger, rapporteringer og evalueringer i én prosess.
En av de viktigste komponentene i denne prosessen er å sammenstille operasjonelle handlinger med overordnede strategiske mål (alignment). De ulike ledergruppene samles i begynnelsen av året for å diskutere ambisjoner og strategiske objektiver som er sentrale for å nå disse ambisjonene.
”Praktisk så hadde vi i 2011 flere samlinger i januar og februar hvor vi først diskuterte en ambisjon. Det var hele ledergruppen samlet på et hotell som samlet kom frem til en ambisjon. Vi diskuterte også de strategiske objektivene. Når det var gjort så la vi det inn i MIS [Management Information in Statoil], og hadde da en felles forståelse av hvor vi skal.”
Den empiriske beskrivelsen vil i det følgende avdekke fem indikasjoner på at mellomlederen har en viktig rolle som oversetter. Først og fremst vises det at på lavere nivåer er det redusert
68
interesse for strategi og strategiske mål. For det andre er det klart at A2A i seg selv (som et rent verktøy) ikke evner å motivere og rettlede tilstrekkelig. Dette tyder på at andre metoder vil være nødvendig for å sammenstille organisasjonen (alignment). Den tredje faktoren er at A2A tilrettelegger slik at lederne kan velge fremgangsmåten for å skape entusiasme selv ettersom at lederne kjenner sin enhet best. Ledernes frihet i valg av fremgangsmåte leder til det fjerde punktet som omhandler ansvarliggjøring av lederne (accountability). Om lederen påtar seg, eller blir pålagt, å oversette strategi vil det også være et behov for å ansvarliggjøre lederen slik at driften fremdeles støtter strategiske mål. Den femte indikasjonen på hvorfor mellomleder er, og bør være oversetter er at lederen selv opparbeider et eierskap til strategien i prosessen med å oversette for sine ansatte.
Ved intervju av ledere på lavere nivåer (spesielt L4) er det tydelig at disse har en litt annen tilnærming til A2A-prosessen. Alle lederne anerkjenner A2A som et nyttig verktøy, men bruken endres vesentlig på lavere nivåer. En L4-leder uttrykte blant annet at man ønsker å bruke verktøyet, men at ”… nå skal jo ikke verktøyet bli målet”. Den første indikatoren på mellomleders rolle viser at etter hvert som man beveger seg nedover i linjene vil de ansatte blir mer og mer spesialiserte (tilnærmet profesjon). Interessen for strategi og strategiske mål er ofte laber, selv om denne interessen anses som viktig blant lederne.
”Det er kjempeviktig at de forstår, men jeg ser at det ofte er en tung jobb. Å få det budskapet helt ut.”
”Jeg vil gjerne ha det slik at når jeg går og snakker med en geolog på gulvet da, i mangel på et bedre uttrykk, skal kunne se sammenhengen i det vedkommende gjør i forhold til strategi og KPIer lenger opp.”
Selv om ikke alle er enige i at A2A egner seg som et motivasjonsverkøy er lederne fullt klar over egen, og prosessens, rolle i å rettlede medarbeiderne i utførelsen av riktige aktiviteter.
Det andre punktet vedrørende A2As iboende utilstrekkelighet i motivasjonsøyemed støttes av følgende sitat.
”Fra en ansatts synspunkt synes jeg ikke A2A er en motivasjonsprosess. Det er en organisatorisk prosess som skal sørge for at vi prøver å gjøre de rette tingene, og det er dermed en kontrollprosess. Folk leser ikke A2Aen og sier ”Fantastisk! Dette er bra, det er akkurat det jeg trengte å vite!” Så jeg synes ikke den er motiverende.”
69
Anerkjennelsen av at A2A i seg selv ikke er nok til å skape eierskap leder til den tredje indikasjonen på mellomleders rolle som oversetter. Denne knytter seg til fristillingen av lederne i fremgangsmåten for å motivere egne ansatte. Flere av lederne uttrykker at oversettelsen til medarbeiderne kan være med på å motivere og engasjere, og således skape eierskap. Følgende sitater viser at lederen har en viktig rolle i å formidle viktigheten av alle oppgaver, selv om disse oppgavene ikke nødvendigvis er synliggjort på måltavlen.
”Det er derfor du hele tiden må oversette hva dette betyr for deg. Hva betyr denne strategien, og hva betyr det for min enhet og meg selv?”
”La meg si det sånn. Hvis folk forstår sitt bidrag så skaper det energi og entusiasme.
Hvis de føler de er bare ute i villrede og ikke fatter og begriper hva ledelsen holder på med så mister du mye energi.”
”Det er en kommunikasjonsjobb der. Det må ikke oppleves som at når man ikke har oppgaven sin på A2A så er den ikke viktig.”
For å håndtere utfordringen med kaskaderingen av strategi fristilles lederne til å angripe problemet slik de mener situasjonen best kan løses. Mye av ansvaret for oversettelsen legges på de ulike linjelederne, og prosessen med å utarbeide A2A inkluderer dermed nøye overveielser vedrørende aksjoner og hvorvidt de støtter strategiske mål. I motsetning til fokuset på konsernnivå (jfr. 5.2) er linjelederne tydeligere på aksjonenes rolle i denne prosessen.
”Jeg ser jo da typisk på EXPs strategi, og så ser jeg på de strategiske objektivene som er definert for leting, og for Statoil. Så plukker jeg ut det som jeg da føler er relevant for min enhet, fra de strategiske objektivene. Det er noen som er veldig relevante, og så er det andre som ikke er så veldig relevante for meg. Så har jeg da samlinger med mitt lederteam [L4-ledere] hvor vi jobber med dette og diskuterer hvilke aksjoner vi skal ta som støtter oppunder disse strategiske objektivene. Jeg prøver å være ganske kritisk til at de aksjonene som vi setter opp de skal adressere de strategiske objektivene. Så er det selvfølgelig mye annet vi gjør også som ikke står på A2A, men det som står der skal i hvert fall gå rett mot de strategiske objektivene.”
70
”Jeg tror ikke jeg ville hatt noen KPIer som ikke er en funksjon av KPIene min leder har i sin A2A. Mine ting skal støtte hans. Jeg burde ikke gjøre noen ting noe sted i min A2A som ikke endelig støtter retningen EXP på overordnet nivå følger.”
Fristillingen av lederne fører til det fjerde funnet, hvor styret har et behov for å holde lederne ansvarlig for at oversettelsen er i organisasjonens beste interesse. Lederne på nivå 1 sitter i konsernledelsen, og således er det deres overordnede ansvar å overse oversettelsesprosessen.
Mye hviler i praksis på dem som sitter nærmere frontlinjen (L3 og L4), men uten klare retningslinjer fra L1 og L2 risikerer avdelingene å gradvis bevege seg bort fra strategien.
”Vi bruker begrepene accountability og responsibility. På norsk så kan myndighet og ansvar være en sånn parallell sak. Det har betydning litt for den strategiske biten og hva du kan måles på. At du er accountable for noe – at ditt bidrag er vesentlig for at en beveger seg videre innenfor det relaterte området.”
”L2 står sentralt fordi de må videreformidle til L3 at dette er viktig. Så det er nødt å være en god forankring på toppen for at du skal kunne generere engasjement lenger nede.”
”Hovedansvaret ligger på min leder. Det er den A2A som jeg er knyttet opp mot. Det er min leder jeg har medarbeidersamtale med, og det er hun som eier måltallene for avdelingen. Hun har fått den måltavlen godkjent av [sin leder], at det er OK. Så sånn sett så er det ledelsesbeslutning.”
Statoil velger altså å holde lederne ansvarlig for at deres avdelings aksjoner er i tråd med strategi, men samtidig er det liten tvil om at hovedansvaret alltid vil stige oppover i linjen. Det er alltid en leder opp i systemet som godkjenner A2A, og således må denne sikre at aktiviteten i enheten er riktig bruk av ressurser.
”Det burde ikke være tynt oppe og tykt nede, det burde være parallelt … Det burde ikke bli en ”dendroid” [formen av en trestamme] når vi beveger oss nedover, noe det dessverre ofte blir.”
Avslutningsvis vil den femte faktoren være at lederen, i tillegg til dennes ansatte, øker sitt eierskap gjennom aktiv deltakelse i prosessen. Forståelsen av hvordan man best sammenstiller organisasjonen gjennom kaskadering og translasjon er i tråd med presentert teori der deltakelse er en viktig del av effektiv alignment (f.eks. Niven, 2002). Sitatet over viser at det
71
ikke dermed er sagt at deltakelse uten noen som helst form for kontroll fører til at A2A på lavere nivåer støtter direkte oppunder overordnede objektiver. Et av intervjuobjektene fra finans og kontroll forklarte rasjonale for deltakelsen med at det skapte et sterkere eierskap til utarbeidet A2A, og enda viktigere reduserte det motstand i organisasjonen slik top-down implementering ikke ville gjort.
”… de får et eierskap til det. I stedet for at vi setter et tall og har endeløse diskusjoner etterpå hvis de ikke er fornøyd, mens nå har alle vært aktive i beslutningen. Du vil ikke kunne diskutere det lenge etterpå fordi du har jo selv vært med på det.”
5.6 har beskrevet hvordan lederne fungerer som oversetter av strategi og gjennom denne prosessen bidrar til økt eierskap for seg selv og for lederens ansatte. En viktig forutsetning for at dette er effektivt er at lederne kan holdes ansvarlige av styret. Fagansatte bryr seg ikke påfallende mye om strategi, og A2A i seg selv fungerer dårlig uten ledernes oversettelse til de ansatte hva objektiver, KPIer og aksjoner betyr for dem.