Medvirkeransvaret etter aksjelovene § 17-1 annet ledd

Neste contexto, em que as organizações passam a se preocupar mais com o que acontece em seu ambiente externo, especificamente com os seus concorrentes, surge a atividade de Inteligência Competitiva (IC), uma evolução dos estudos sobre

monitoramento ambiental iniciado por Aguilar (1967), como tentativa de apontar um caminho para esse processo de se transformar a informação do concorrente em recurso estratégico. A justificativa está baseada na premissa de que a gestão das organizações no contexto da sociedade da informação necessita desenvolver processos para monitorar continuamente os seus concorrentes: “Monitoramento contínuo dos competidores, dos usuários, dos fornecedores e de outras forças industriais devem tornar-se uma parte integrante do processo de gestão estratégica das organizações” (TARAPANOFF, 2001, p. 45).

Segundo Fuld (1995), a evolução da IC tem crescido desde a década de 80, com o incremento gradativo das tecnologias de informação. A indicação desta evolução pode ser demonstrada pelo rápido crescimento do número de membros em associações da área, esforços governamentais de diversos países no sentido de desenvolver programas de IC, o crescimento do número de cursos e o aumento do número de profissionais dedicados a IC em todo o mundo (MILLER; PRESCOTT 2002). Além disso, houve um crescimento do interesse de acadêmicos e pesquisadores sobre o tema, considerando a evolução das publicações de artigos científicos, capítulos de livros e livros dedicados a IC (DISHMAN; FLEISHER; KNIP 2003).

A IC está relacionada com a gestão do conhecimento nas organizações na medida em que estudar os seus competidores e manter continuamente o foco externo auxiliam o processo de aprendizagem organizacional. Segundo Moresi (2000), a transformação de conhecimento em inteligência ocorre por meio de síntese da experiência e, muito além do que qualquer sistema de análise de informação, necessita de habilidades humanas:

A transformação de conhecimento em inteligência é realizada por meio de síntese, o que é uma habilidade puramente humana, baseada em experiência e intuição, e vai muito além da capacidade de qualquer sistema especialista ou de inteligência artificial. Síntese simplesmente não pode ser reduzida a procedimentos ou regras, por estes não considerarem o complexo (MORESI, 2000, p.120).

Existe uma relação intrínseca entre Gestão de Conhecimento e Inteligência Competitiva. Davenport e Prusak (1998) apesar de reconhecerem que o conhecimento em ação pode ser tratado como outra categoria, preferem não

denominar variações de nomenclatura mesmo quando o conhecimento é utilizado para apoiar decisões estratégicas nas organizações. Para esses autores, mais importante do que a definição é o reconhecimento do valor do conhecimento para as organizações atualmente. Em muitos casos, a diferença é somente uma questão de perspectiva ou de como satisfazer, da melhor maneira, os objetivos ou necessidades imediatas da empresa (MILLER; PRESCOTT, 2002). Segundo Miller e Prescott (2002), a relação entre atividades da gestão de conhecimento e IC são necessárias e se complementam, por isso é importante investir na sinergia resultante entre a aplicação dessas atividades na organização. Não obstante esta relação que as vezes se complementa e outras vezes se confunde, os autores definem uma diferença entre os conceitos:

Enquanto que a gestão do conhecimento tem por preocupação maior tornar os recursos do conhecimento existentes no âmbito de uma organização acionáveis, estando muitos deles armazenados em formas digitais, a inteligência competitiva se concentra em capturar recursos que são tanto internos quanto externos (MILLER; PRESCOTT, 2002, p.187).

Para Kahaner (1996), a IC é definida como um programa organizacional, sistemático, para busca e análise de informação sobre as atividades da concorrência e as tendências do setor específico e do mercado em geral, com o propósito de ajudar a organização a atingir objetivos e metas. Para Jimenez, Boch e Castells (2005), a IC é um conceito relativamente novo, que tem como objetivo a busca da boa informação do entorno externo da organização, convertendo-a em um produto inteligente para a tomada de decisão. A IC também pode ser definida como o processo que transforma dados e informações em conhecimento estratégico (TYSON, 1998). A Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP) associação dos profissionais de inteligência, fundada em 1986 e com mais de 7200 membros, também oferece uma definição de IC: “IC é um processo sistemático e ético para buscar, analisar e gerenciar informação externa que pode afetar os planos, decisões e operação da empresa” (SCIP, 2007).

Para Taranapoff (2001), a IC é mais do que uma simples ferramenta útil na gestão da informação, pois ela compreende uma nova síntese teórica no tratamento da informação para a tomada de decisão, uma metodologia que permite o monitoramento informacional da ambiência que, quando sistematizado e analisado,

pode apoiar a tomada de decisão. A Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva (ABRAIC) define IC como

[...] um processo informacional proativo que conduz à melhor tomada de decisão, seja estratégica ou operacional [...] Visa descobrir as forças que afetam os negócios, reduzir o risco e conduzir o tomador de decisão a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado (ABRAIC, 2007).

A concepção de IC parte da premissa de que a informação é algo material e que, através de um processo organizacional sistematizado, pode transformar dados brutos em inteligência competitiva nas organizações. Nessa perspectiva, os autores de IC determinam estágios e separam dados, informação e inteligência. Segundo Fuld (1995), dado é um registro a respeito de um determinado evento, são “pedaços” espalhados de conhecimento; informação é um conjunto de dados com determinado significado, uma combinação dessas partes de conhecimento; já a inteligência é a informação devidamente filtrada, destilada e analisada que pode apoiar a tomada de decisões conforme descrito abaixo.

Figura 06 - Processo de transformação de dados em inteligência

Fonte: adaptado de Fuld (1995). DADOS: Partes ou peças

isoladas referentes a algum acontecimento ou fato.

INFORMAÇÃO ANÁLISE

INTELIGÊNCIA Implicações _{conduzem à tomada de} que decisão

Variáveis que definem o produto inteligência:

Tempo: oportunidade

Apresentação: eficiência na comunicação

Miller e Prescott (2002) admitem que a maior parte dos gerentes conseguem se manter atualizados sobre o que acontece no ambiente organizacional por meio de conversas com clientes e empregados, em processos caracterizados pela informalidade. Entretanto, defendem um método mais sólido e consistente de colher informação e criar inteligência. O processo de inteligência é baseado no entendimento de que os gerentes necessitam estar sempre informados sobre as questões de negócios de maneira formal e sistemática. Starec et al. (2005) também enfatizam a atividade de IC como um processo contínuo dividido em quatro ciclos: a identificação dos responsáveis pelas principais decisões e suas necessidades em matéria de inteligência; a coleta de informações; a análise da informação, e sua transformação em inteligência; e a disseminação da inteligência entre os responsáveis pelas decisões. Este processo denominado “ciclo de inteligência” está demonstrado na Figura abaixo.

Figura 07 - Processo de Inteligência Competitiva

Fonte: adaptado (MILLER; PRESCOTT, 2002, p.183). c 1) Identificação das necessidades 2) Coleta 3) Análise 4) Disseminação Fase crítica

A visão de IC está impregnada pelo ideal racionalista no qual a informação é processada de maneira semelhante a uma linha de montagem (input-processo- output) e, através de análise, é transformada em inteligência. Segundo Miller (2002, p. 93), a fase de análise é considerada a essência do ciclo de desenvolvimento de um processo de IC, pois “[...] transforma o material bruto que são os dados em produto de valor agregado – inteligência”. Os autores acreditam que a inteligência seja relevante para a tomada de decisão e, para que auxilie nas futuras situações competitivas, os sistemas devem aplicar técnicas e métodos de análise rigorosos. Nesta fase de análise de informação, os autores de IC prescrevem a utilização de vários modelos que auxiliam o processo de análise da informação e transformação em inteligência, como o modelo das “cinco forças” de Porter, a matriz de crescimento desenvolvida pelo Boston Consulting Group (BCG), a matriz dos fatores críticos de sucesso, a análise SWOT- Stregth, Weakness, Oportunities and Threats, construção de cenários, além de softwares de gestão (MILLER, 2000; MILLER; PRESCOTT, 2002; STAREC et al., 2005).

Considerando-se que a abordagem de IC descrita fundamenta-se na visão de que a informação é algo material que, ao ser coletado, armazenado e analisado, pode ser transformado em inteligência nas organizações, é possível se analisar essa atividade do ponto de vista das abordagens racional e positivista. Esta afirmação é sustentada à medida que a perspectiva de IC considera a realidade externa da organização como algo que está lá fora, à espera de ser descoberto e, ainda, que, com métodos e técnicas de análise, é possível apreender essa realidade.

Além disso, existe uma crença subjacente a essa concepção de IC de que a informação é processada racionalmente com o objetivo de transformá-la em “inteligência” para a organização (MILLER, 2002; MILLER; PRESCOTT, 2002; FULD, 1988; KAHANER, 1996). A fase de análise é considerada a mais crítica no processo e, considerá-la como uma etapa do ciclo de IC, demonstra a separação entre o momento de coletar informação e o de analisá-la, como se houvesse uma linha de produção com sequências estáticas e essas etapas fossem prescritas, como passos a serem seguidos para implantar a atividade. Nesse sentido, a literatura de IC apresenta um processo formal de coleta e análise da informação para tornar as

organizações mais competitivas. Mintzberg (2000) é um dos principais críticos aos modelos formais aplicados às organizações, pois há uma dicotomia entre formulação e implementação, uma separação entre quem pensa e quem faz:

Será que “pense, depois faça” é realmente a melhor maneira, em especial quando os pensadores ficam no topo de uma “hierarquia” imaginada ou, pior ainda, ficam fora em uma firma de consultoria, enquanto os executores devem arrumar-se com a implementação lá em baixo? Até que ponto esta visão da organização – o poderoso líder; educado na escola certa, resolvendo tudo em seu escritório – corresponde à necessidade real? (MINTZBERG et al. , 2000, p. 38).

Para Mintzberg (2000), entretanto, um gerente mal informado e abstraído do que acontece na sua organização não conseguirá uma boa estratégia empresarial. Segundo o autor, só é possível ser um estrategista eficaz quando os gerentes imergem na sua rotina das tarefas diárias, sendo capazes de extrair mensagens para a formulação de estratégias eficazes. Segundo os estudos de Mintzberg (2000), a implantação de um sistema formal para levar informação aos gerentes sobre o que está ocorrendo na organização, e fora dela, geralmente apresenta limitações em sua aplicação prática. Considerando-se que as informações são utilizadas para a elaboração de estratégias empresariais, o autor explora e enumera as falhas de sistemas de informações formalizados:

• as informações são frequentemente limitadas em escopo, carentes de riqueza e muitas vezes deixam de abranger importantes fatores não-econômicos e não-quantitativos;

• muitas informações são demasiadamente agregadas para o seu uso eficaz na formulação de estratégias;

• muitas informações chegam tarde demais para a formulação de estratégias; e • existe um enorme volume de informações que não são dignas de confiança e

estão sujeitas a todos os tipos de propensões.

Mintzberg (1973) realizou vários estudos relacionando a atividade gerencial e o uso de informação e, a partir disso, o autor propõe um modelo de uso da informação gerencial que inclui a aquisição de informações do ambiente externo. Em seu modelo de processamento das informações dos gerentes da alta administração, os relacionamentos interpessoais são o meio através do qual eles têm acesso a uma

grande quantidade de informações internas e externas. O gerente, no seu papel informacional de monitor, continuamente recebe e busca informações em uma variedade de fontes para desenvolver um entendimento sobre a organização e o seu ambiente, com o objetivo de se tomar decisões.

A crença de que os executivos estratégicos e seus sistemas de planejamento podem ser desligados do objeto de seus esforços baseia-se numa hipótese fundamental: que eles podem ser informados de maneira formal. O confuso mundo de ruídos randômicos, fofocas, inferências, impressões e fatos precisam ser reduzidos a dados firmes, estabilizados e agregados de maneira que possam ser fornecidos regularmente em forma digerível. Em outras palavras, os sistemas devem fazê-lo, quer sejam chamados de tecnologia da informação, sistemas de informação estratégica, sistemas inteligentes, sistemas totais, ou simplesmente sistemas de informações gerenciais (Mintzberg, 2000, p.69).

Mintzberg (1988) relata um estudo sobre as características da função de gerente, procurando mostrar os mitos e folclores do trabalho gerencial em que a informação tem uma importância central em suas atividades. Os gerentes desejam estimular o fluxo de informações na organização, mas parecem estar condicionados ao seu próprio volume de trabalho. Demonstram preferência pela mídia verbal, isto é, telefonemas e reuniões. As suas principais fontes de informação para a tomada de decisão são as conversas informais e as discussões em grupo. Grande parte da correspondência não propicia informação corrente e ativa. Entretanto, informações como a atuação de um concorrente, o estado de espírito de um legislador governamental ou o índice de audiência do programa de televisão da noite anterior têm o poder de interromper suas reuniões e reprogramar suas atividades diárias. Os gerentes tendem a cultivar informações “amenas”, especialmente fofocas e especulações, por causa da sua temporalidade, ou seja, o “mexerico” de hoje pode ser o fato de amanhã.

Mintzberg (1988), ainda em seu estudo sobre as características dos gerentes, identificou que eles exercem um papel-chave na organização na obtenção de informações externas e na transmissão dessas informações aos seus subordinados. Contudo, não existe uma ordenação de programas e procedimentos sistemáticos em relação ao tratamento da informação. Os gerentes não se distinguem em nada dos seus pares de 100 anos atrás, no que se refere à busca da informação e à sua utilização para a tomada de decisões. Ainda hoje, a brevidade, fragmentação e

comunicação verbal são características fortes do seu trabalho e do processo decisório.

Mintzberg (1988) atribui ao gerente um papel de “centro nervoso” de processamento das informações dentro da organização, que pode ser rotulado em duas funções: comunicação e controle. Os gerentes realizam uma monitoração constante no seu meio ambiente, monitoram suas próprias unidades, compartilham e disseminam, a outros, um volume considerável de informações que coletam. A tarefa de gerenciar pode ser considerada, essencialmente, uma tarefa de processar informações:

Descobri, em meu estudo com executivos principais, que 40% de seu tempo era dedicado quase que exclusivamente ao papel de comunicação – apenas para obter e compartilhar informações – deixando de lado os aspectos de processamento dos demais papéis. Em outras palavras, a tarefa de gerenciar é fundamentalmente uma questão de processar informações, notadamente falando e em especial ouvindo (MINTZBERG, 1988, p. 41).

Embora haja tecnologias de informação que podem auxiliar os executivos, do nível estratégico da organização, a coletar e processar as informações necessárias na definição de ações estratégicas, a criação de significado e interpretação dessas informações está inserida em uma dimensão humana. Portanto, mesmo com o avanço das tecnologias que permitem agilidade e facilidade no compartilhamento da informação na organização, a atribuição de significado ainda é uma construção humana nno desenvolimento organizacional. Para Davenport (1998), às vezes, o encantamento pelas maravilhas da tecnologia da informação faz desviar o foco do essencial.

Nosso fascínio pela tecnologia nos fez esquecer o objetivo principal da informação: informar. Todos os computadores do mundo de nada servirão se seus usuários não estiverem interessados na informação que esses computadores podem gerar. O aumento da largura de banda dos equipamentos de telecomunicações será inútil se os funcionários de uma empresa não compartilharem a informação que possuem (DAVENPORT, 1988, p.11).

Para Sandman (2002, p. 95), é preciso estar alerta para que o processo de análise não se limite à aplicação de um modelo, pois “[...] qualquer modelo é tão somente um referencial técnico e não substitui uma mente aberta e inquisitiva”. Para Miller e Prescott (2002), existe uma variedade de métodos de análises específicos para inteligência, entretanto, apenas uma pequena quantidade demonstra versatilidade e

oferece a possibilidade de extrair sentido da confusão de dados e informações disponíveis, daí a importância de agregar criatividade e inovação ao processo de inteligência. Mintzberg et al. (2000) citam um estudo realizado em cinquenta empresas, que constatou que 20 delas utilizavam a SWOT como instrumento de análise das informações do ambiente organizacional Contudo, nenhuma delas usava esses resultados nos estágios posteriores do processo de estratégia. Tarapanoff (2001), relaciona o que considera métodos e técnicas de inteligência competitiva: Modelo de Forças do Porter, Fatores Críticos de Sucesso, Análise SWOT, Balanced Scoredcard , Benchmarking, Data Mining ou Mineração de Dados e Data Wharehousing. Entretanto, a autora, ao introduzir uma coleção de vários artigos de autores nacionais com o objetivo de apresentar uma conceituação teórica sobre o tema, faz uma ressalva: “[...] seria também interessante maior realce de como analisar o elemento humano e sua dinâmica no processo decisório, na inteligência competitiva e na gestão do conhecimento” (TARAPANOFF, 2001, p. 01).

Por isso, autores de IC, mesmo defendendo a sistematização da atividade e divisão de etapas pré-estabelecidas, admitem que o componente humano continua sendo o mais importante do processo. “Analisar a informação e transformá-la em Inteligência é quase sempre o maior desafio profissional, exigindo por isso, uma combinação de habilidades raras entre os gerentes de negócios” (MILLER; PRESCOTT, 2002, p. 85).

Este estudo, apesar de considerar a atividade de IC como estratégica no desenvolvimento das organizações na medida em que, ao implementar a cultura de monitoração dos concorrentes de forma sistemática, possibilita perceber antecipadamente a ação dos concorrentes e tomar decisões mercadológicas mais ajustadas, propõe uma nova abordagem. Diferente da perspectiva positivista/racional de transformar a informação em inteligência através de um processo de análise baseado em modelos prescritivos, a abordagem de sensemaking organizacional propõe uma relação entre a organização e informação do concorrente através das premissas do processo de construção de significado, levando em consideração as características descritas por Weick (1995). Neste sentido, o enfoque do estudo é

procurar entender como a informação do concorrente se transforma em decisão nas organizações, a partir do processo de sensemaking organizacional.

6

CONTEXTO CONCORRENCIAL EDUCACIONAL

A concorrência se estabeleceu no ensino superior privado de forma irreversível no país. O consenso existente é o de que, com a entrada massiva da iniciativa privada no ensino superior, houve uma mudança substancial no panorama educacional. A entrada do capital de serviços no ensino superior alterou a relação existente entre as instituições de ensino superior - IES privadas e o mercado. Enguita (1993, p. 260) analisa o ensino no contexto das relações de produção capitalista, distinguindo três momentos:

• o primeiro, o ensino, como qualificação da mão-de-obra, como produção da mercadoria força de trabalho, é assumido pelo capital coletivo, na figura de seu representante – o Estado – em face do alto custo desse investimento e da impossibilidade de os clientes adiantarem proventos para seu financiamento; • no segundo momento, o setor de ensino passa a ser explorado pelo capital de

serviço. São empresas educacionais que exploram o setor no contexto do movimento de saturação/expansão provocado pela própria racionalidade do capital. O setor de serviços, no momento em que o capital se expande em sua direção, tende a se reorganizar segundo a racionalidade do modo capitalista de produção;

• o terceiro momento é a industrialização do setor de ensino, há uma tendência dupla de reorganização. Por um lado, o grande capital procura aumentar a sua composição orgânica (a relação entre o capital fixo sobre o capital variável) e, com isso, introduz mercadorias necessárias à educação reorganizada; por outro, ao reorganizá-la, busca fazê-lo a partir de sua racionalidade.

Os novos procedimentos adotados pelo MEC, agilizando a tramitação dos processos de autorização de novos cursos, aliado à atratividade do setor, ocasionaram a multiplicação de novas IES e novos cursos superiores implantados no país. Outro fator que contribuiu para abertura do segmento de ensino superior à iniciativa privada foi a legislação, pois possibilitou que IES particulares, com fins lucrativos ofertassem cursos superiores, o que antes havia impedimento, pois existiam

somente instituições públicas e comunitárias sem fins lucrativos. Segundo Schwartzman e Schwartzman (2002), considerando a legislação vigente da nova Lei de Diretrizes e Bases (LDB) da Educação, pode-se concluir que a busca pelo lucro nos empreendimentos educacionais não é mais percebida como contrária, em princípio, aos fins da educação, ainda que na prática seja diferente.

Senhoras e Takeuchi (2006), analisam a estrutura do setor do ensino superior privado e afirmam que as IES privadas surgem no final do século XIX no país. Os autores destacam quatro grandes momentos da história destas instituições que compõem os marcos evolutivos do ensino superior privado no Brasil.