Measures

Historicamente, a industrialização levou à especificação de tarefas, transformando progressivamente o trabalho (work1) em emprego (job2) e, consequentemente, transformando os grupos de empregos em profissões

(occupations3

Numa perspectiva organizacional tradicional, o desenvolvimento de carreira de adultos era visto como uma responsabilidade organizacional, pelo que cabia às organizações estabelecerem as políticas e os processos de modo a implementar e a promover este desenvolvimento, em primeiro lugar para benefício da organização e, apenas depois, para benefício do indivíduo (Creed & Hood, 2009).

) (Savickas & Baker, 2005). Conduziu igualmente à necessidade de contratação de mão-de-obra e à criação de taxas salariais, pelo que dispor de um salário permitia aos indivíduos a compra em detrimento da produção dos bens de que necessitavam. Por este motivo, a manutenção de um salário viável tornou-se um aspecto crítico para a sobrevivência dos indivíduos e justifica porque o desemprego constitui um problema para muitos, quer a nível económico, quer psicológico (Hanisch, 1999).

Durante gerações, o emprego para a vida na mesma organização de trabalho foi considerado a norma e, especialmente nas organizações de maior dimensão, era um privilégio oferecido a empregados leais (Thijssen, Van der Heijden, & Rocco,

1

No texto deste trabalho, optou-se por traduzir a expressão work por “trabalho”. 2

No texto deste trabalho, optou-se por traduzir a expressão job por “emprego”. 3

No texto deste trabalho, optou-se por traduzir a expressão occupation por “profissão”. Trabalho

s. m.

1. Acto de trabalhar.

2. Qualquer ocupação manual ou intelectual.

3. Esmero, cuidado que se emprega na feitura de uma obra. 4. Obra feita ou que se faz ou está para se fazer.

5. Labutação, lida.

6. O fenómeno da vitalidade dos órgãos.

2008). Porém, conceitos tais como “emprego para a vida” ou “possibilidade de subir a escada da carreira” devido aos anos de dedicação e de trabalho leal são, cada vez mais, conceitos confinados à história, a que acresce o facto de a mudança organizacional ser vista como uma solução essencial para o sucesso e sobrevivência das organizações (Duarte, 2006). Existe um consenso crescente de que a sociedade se encontra a experienciar uma mudança irreversível na organização das vidas de trabalho dos indivíduos que dela fazem parte e nas estruturas e culturas dos ambientes de trabalho (Arnold & Cohen, 2008).

Segundo Kalyal, Berntson, Baraldi, Näswall e Sverke (2010), a mudança organizacional pode ser bem-vinda quando os indivíduos estão preparados para lidar com a mesma, mas pode também ser considerada uma ameaça nas economias com poucas oportunidades de emprego e resultar na percepção de precaridade ou insegurança profissional. Na ausência do emprego para a vida e face a organizações em constante mudança, os trabalhadores são mais frequentemente expostos a situações que despoletam sentimentos de insegurança profissional (Berntson, Näswall, & Sverke, 2010).

O mercado de emprego tem vindo a alterar-se substancialmente nos últimos anos, à medida que os contextos económicos e sociais em que as organizações operam têm conduzido a exigências de adaptação crescentes, devido à globalização e às mudanças tecnológicas rápidas (Bernston, Sverke & Marklund, 2006), aspectos que aumentaram a competição e que forçaram a restruturações em larga escala nas organizações (Creed & Hood, 2009). A liberalização do comércio nos mercados financeiros, nas telecomunicações e nos transportes teve um impacto significativo na estrutura das organizações e na vivência do trabalho através do mundo (Arnold & Cohen, 2008).

Arnold e colaboradores (2010) referem que a literatura sobre carreira é concordante relativamente à generalização no mundo ocidental das seguintes mudanças: (a) aumento da carga de trabalho para os indivíduos (ao nível do número de horas e no esforço a despender), (b) mudanças organizacionais (eliminação de níveis hierárquicos e redução do número de trabalhadores), (c) competição mais global (o que significa que as organizações dos países ocidentais necessitam de controlar os custos e maximizar a utilização das capacidades e ideias dos trabalhadores), (d) trabalho mais baseado em equipas (em que indivíduos com diferentes conhecimentos são reunidos para trabalhar num determinado projecto), (e) mais contratos a curto-prazo (cuja renovação pode ser a excepção e não a norma), (f) mudanças cada vez mais frequentes nas aptidões exigidas na força de trabalho, (g) mais trabalhos em part-time, (h) forças de trabalho em mudança (devido à diminuição

da natalidade e aumento da longevidade), (i) mais auto-emprego e emprego em pequenas organizações, (j) trabalhar em ou a partir de casa (devido aos avanços nas tecnologias de comunicação e à redução de custos por parte dos empregadores) e (k) crescente pressão nos esquemas de pensão.

Dado que é difícil prever os requisitos do mercado de emprego, alcançar a flexibilidade na forma de funcionar parece ser o critério-chave que permite a um trabalhador manter-se competitivo (Thijssen et al., 2008). Segundo Brown e Bimrose (2011) os indivíduos que, durante períodos de cinco a dez anos, não se envolverem na aquisição e actualização de competências através de aprendizagem formal ou de aprendizagem no trabalho correm o risco de ficarem fixados numa determinada forma de trabalhar. Tornam-se mais vulneráveis ao mercado de emprego, especialmente quando se verifica uma mudança significativa no seu trabalho ou nas suas circunstâncias, dado que a capacidade de se ajustarem pode diminuir e condicionar a progressão de carreira.

Com contextos de trabalho cada vez mais flexíveis, importa referir que as questões da flexibilidade dizem respeito não só à relação entre as organizações e o ambiente em que estão inseridas, mas também se aplicam à relação entre a organização e os seus membros (Bernston et al., 2006). Para lidar com o mundo em mudança rápida, as organizações têm vindo a reduzir pessoas e custos4, sub-contratar serviços5, diminuir níveis hierárquicos6 e restruturar7

Segundo Kuijpers e Scheerens (2006), a literatura sobre o desenvolvimento da carreira descreve um conjunto de características das carreiras modernas que apelam à auto-gestão desse desenvolvimento. Nessas características inclui-se: a crescente mobilidade, dado que as carreiras desenvolvem-se com movimentos verticais e também horizontais e que esse desenvolvimento acontece fora das fronteiras das organizações; a maior dinâmica do mercado de emprego, com as tarefas dos

e, em resposta a estas mudanças, as estruturas das carreiras transformaram-se radicalmente (Savickas & Baker, 2005). Ou seja, os desenvolvimentos económicos e tecnológicos levam a que as carreiras se tornem imprevisíveis devido às mudanças nas oportunidades e no mercado de emprego (Kuijpers & Scheerens, 2006), com implicações significativas nos tipos de carreira disponíveis nas organizações, na construção de sentido e na actuação dos indivíduos face às suas carreiras (Arnold & Cohen, 2008). Tais mudanças levam não só a novas necessidades de conhecimentos especializados, como criam também novas oportunidades de aprendizagem (Thijssen et al., 2008).

4 No original, downsizing. 5 No original, outsourcing. 6 No original, flattening. 7 No original, restructuring.

trabalhadores a mudar mais frequentemente; e a mudança na responsabilidade do empregador em proporcionar as carreiras em escada, com progressões fixas, confiando ao trabalhador o desenvolvimento da sua própria carreira.

Através de um estudo com trabalhadores de dezasseis empresas holandesas, Kuijpers e Scheerens (2006) obtiveram dados que sugerem que existem seis factores relevantes para o desenvolvimento da carreira. Um dos factores é a capacidade para desenvolver a carreira e os restantes cinco dizem respeito ao comportamento e à motivação em relação ao desenvolvimento da mesma, a saber: reflexão acerca das capacidades, reflexão acerca dos motivos, exploração do trabalho, controlo de carreira e estabelecimento de redes. Um segundo conjunto de análises sugere que o desenvolvimento da carreira é mais afectado por variáveis associadas às carreiras modernas do que por características pessoais. Isto é, de acordo com os dados, o desenvolvimento da carreira dos trabalhadores é mais explicado pela perspectiva de mobilidade, suporte de carreira no trabalho (aspecto que contribui para a capacidade em desenvolver a carreira e para os comportamentos relativos à exploração do trabalho, ao controlo de carreira e ao estabelecimento de redes de contacto) e suporte de carreira na vida privada (aspecto que leva a que os indivíduos se sintam mais capazes de desenvolver a carreira e mais activos no controlo sobre a mesma) (Kuijpers & Scheerens, 2006).

As pressões e a volatilidade do mundo do trabalho têm encorajado os empregadores a procurarem trabalhadores com novos tipos de capacidades, com níveis mais elevados das capacidades existentes e com um conjunto mais diversificado de capacidades (Sheldon & Thornthwaite, 2005). Esta turbulência e imprevisibilidade dos mercados de emprego do século XXI amplia a importância de os indivíduos investirem no desenvolvimento de capacidades e de conhecerem de forma adequada a estrutura de oportunidades do mercado de emprego para, por sua vez, facilitarem a sua inserção profissional e manterem a atractividade face aos empregadores. Os participantes na força de trabalho devem chamar a si mesmos a aprendizagem de como operam as estruturas de oportunidades, as estratégias de acesso a essas oportunidades e investir tempo, energia psíquica e recursos financeiros para delas tirar proveito (Smith, 2010).

Assim, o contexto de mudança em que se vive exige respostas baseadas em novas competências e, acima de tudo, na assumpção de novas responsabilidades, de modo a se encontrar o caminho da sobrevivência e da satisfação (Duarte, 2009a). Os indivíduos têm um amplo leque de objectivos, aspirações, realizações e identidades que desenvolvem numa variedade de contextos, instituições, estruturas de qualificação e mercados de emprego (Brown, Bimrose, Barnes & Hughes, 2012).

Neste enquadramento, o referencial da orientação vocacional da era industrial simplesmente não funciona para um número considerável de pessoas e os custos, quer financeiros, quer humanos, são intoleráveis (Jarvis, 2003). Trata-se de activamente cultivar o capital humano, cultural e social, aspectos que se têm tornado essenciais para o emprego e para a mobilidade, à medida que as oportunidades tradicionais para um indivíduo “provar” a sua empregabilidade têm diminuído devido à disseminação de experiências de trabalho inseguras em todos os domínios de actividade (Smith, 2010). Para se manterem a par das mudanças e dos novos avanços tecnológicos, os trabalhadores deverão tornar-se aprendizes ao longo da vida, receber formação contínua, adquirir a capacidade para se adaptarem a contextos de carreira rapidamente em mudança e lidar com transições repetidas (Maree, 2010).

O impacto da natureza mutável do trabalho sobre os indivíduos, sobre as suas carreiras e sobre as suas atitudes relacionadas com o trabalho tem estado na vanguarda da investigação em recursos humanos, em comportamento organizacional e em psicologia do trabalho desde o final da década de 80 do século passado (Arnold, 1997, citado em Rothwell & Arnold, 2007).

Se a natureza do trabalho muda em função dos desenvolvimentos na tecnologia, das condições económicas ou do modo como a sociedade se organiza, tal facto terá inevitavelmente profundos efeitos no modo como as organizações se estruturam e funcionam (Furnham, 1997, 2005). Segundo Feldman (1997), aos indivíduos que perseguem carreiras fora das fronteiras organizacionais tradicionais, quer por escolha, quer por necessidade, colocam-se três grandes desafios: a criação de oportunidades para desenvolvimento de mais competências, a criação de oportunidades para progressão na carreira e a gestão das transições que ocorrem dentro e fora dos contextos em que se encontra a força de trabalho. Este novo ambiente de carreira oferecerá a alguns trabalhadores oportunidades para perseguirem carreiras mais significativas, dado que deixam de estar dependentes dos empregadores para determinarem os seus percursos de carreira e têm maior probabilidade de assumirem uma postura mais activa em relação às suas carreiras, alargando o leque de possibilidades (Lips-Wiersma & McMorland, 2006).

Coloca-se, assim, a necessidade de uma mudança no paradigma da gestão de carreira que ajude os cidadãos a “navegarem” no novo contexto do trabalho; trata- se de um paradigma centrado não tanto na questão da realização da escolha profissional certa, mas em equipar as pessoas com as competências para realizarem a miríade de escolhas necessárias ao longo das suas vidas, de modo a tornarem-se cidadãos saudáveis e autoconfiantes, capazes de lidar com a mudança constante em mercados de emprego rapidamente mutáveis e de manter o equilíbrio entre os papéis

de vida e de trabalho (Jarvis, 2003). Esta mudança de paradigma justifica-se na medida em que, como anteriormente referido, as carreiras são hoje em dia caracterizadas pela constante adaptação e pela responsabilidade pessoal e são os indivíduos os responsáveis pela gestão das suas carreiras, mais do que uma organização ser responsável pelo desenvolvimento das suas carreiras (Gottfredson, 2005; Savickas & Baker, 2005). Trata-se de um movimento conceptual que parte do desenvolvimento da carreira para a gestão da carreira, em que as fases de carreira foram substituídas por ciclos de aprendizagem e o contrato de emprego por um contrato de empregabilidade (Savickas & Baker, 2005).

Actualmente, a psicologia da carreira perspectiva cada trabalhador como um colaborador na organização em que trabalha. Segundo Duarte (2009a) a noção de trabalhador como colaborador é crucial no campo da gestão de carreiras, dado que este campo não se pode focar apenas no trabalhador e apenas na organização, mas sim na relação que existe entre ambos. Nesta perspectiva, a gestão de carreiras procura reter os trabalhadores mais capazes e aqueles que mostram potencial para desenvolvimento e adaptação às exigências da organização, visando igualmente ajudar os trabalhadores que não se adaptam a estes requisitos a encontrar outros tipos de trabalho (Duarte, 2009a).

Desenvolver uma carreira hoje em dia reporta-se, assim, mais ao modo de gerir as aptidões e oportunidades do indivíduo do que manter-se numa posição estabelecida (Savickas, 2004). Neste contexto, a carreira não pode ser vista como um comportamento mas sim como uma ideia, e a construção da carreira decorre de uma negociação entre os objectivos do indivíduo e as expectativas da sociedade (Savickas, 2003). O indivíduo encontra-se condicionado a construir uma experiência através da articulação de três dimensões – a integração, a estratégia e a subjectivação –, construção essa determinada pela natureza das experiências socialmente influenciadas com que se depara (Guichard, 2007). O percurso de vida faz-se através do envolvimento em papéis sociais mas, independentemente da teia de papéis pessoais que constituem o padrão de vida, o papel-chave é o trabalho, através do qual os indivíduos se desenvolvem ao expressarem interesses profissionais, talentos vocacionais e valores de trabalho (Savickas, 1997b).

Para Leccardi (2006), o desafio actual passa igualmente por uma redefinição de “futuro”. A autora sublinha a importância da capacidade em aceitar a fragmentação e a incerteza do que nos rodeia como uma realidade irreversível, aspectos que devem ser transformados em recursos através do exercício constante da tomada de consciência e reflexividade. Considera ainda que, em resposta a condições sociais bastante inseguras e arriscadas, muitos jovens apoiam-se sobretudo em projectos a

curto e muito curto-prazo. O controlo ao longo do tempo já não é exercido através de planos ou do projecto para a vida (como era tradicionalmente percebido), parecendo- se mais com o resultado da capacidade para manter aberto o horizonte do possível e para criar as condições para revisão das prioridades de actuação à luz de mudanças que se aproximem, numa nova lógica de construção biográfica. Ou seja, a perspectiva da autora é a de que os jovens actualmente evitam compromissos a longo-prazo e procuram estruturar a sua identidade em redor da ideia de “mutabilidade”.

Num estudo qualitativo com uma amostra de jovens adultos italianos, Leccardi (2005) conclui que neste novo referencial de “incerteza”, os indivíduos experienciam frequentemente um sentimento de contradição: a sensação de que o tempo hoje em dia acelerou o passo, de que tudo é mais rápido, enquanto os tempos de transição são mais lentos – as etapas/passos perderam a sua ligação a marcos temporais claramente reconhecíveis (nomeadamente, conclusão da formação, entrada no mundo do trabalho, constituição de família). Mais ainda, a autora considera que a aceleração do tempo influencia no indivíduo a visão de si próprio e do seu tempo de vida, estimulando uma orientação – por vezes um pouco ansiosa – em relação ao que fazer e produzir (no presente). Ou seja, para muitos jovens, a percepção de ritmos sociais acelerados acaba por acentuar a sensação de não se estar ajustado aos tempos modernos, de não se ser capaz de acompanhar o passo da vivência colectiva, de se ser muito “lento” em relação ao que é necessário para construir satisfatoriamente a sua própria biografia.

Tal como preconizado por Savickas (2008), a concepção emergente do trabalho na era pós-moderna caracteriza-se pelo movimento que parte do desenvolvimento da carreira para a gestão da carreira. Sem uma organização estável e uma forma burocrática que sustente padrões de carreira previsíveis, torna-se difícil encontrar sustentabilidade numa lógica positivista de fases da carreira. O construto de fases como períodos de desenvolvimento é, assim, substituído por ciclos de aprendizagem.

Já não se discutem períodos ou fases desenvolvimentistas universais e bem definidas. O desenvolvimento da carreira já não pode ser previsto, tornando-se numa visão mais fluída de desenvolvimento ao longo da vida enquanto processo individual influenciado por factores do meio e modelado em ampla medida pelo indivíduo (Van Esbroeck, 2008).

Para o mesmo autor, os trabalhadores hoje em dia devem activamente planear e implementar comportamentos de auto-gestão, procurando construir ao longo da vida o seu melhor futuro possível, do que esperar desenvolverem-se num meio estável (ou seja, aprender e tornar-se, mais do que decidir). Devem também assumir maior responsabilidade pessoal na compreensão das suas necessidades, determinar os seus objectivos e gerir as suas carreiras. Duarte (2006) refere que a aposta coloca-se,

assim, ao nível do investimento nas pessoas através do seu desenvolvimento e do desenvolvimento das suas competências, fomentando o auto-conhecimento e auto- desenvolvimento. É importante habilitar os indivíduos no que diz respeito ao auto- conhecimento e à opção pelo estilo de vida desejado, bem como ajudar a serem capazes de detectar melhor as mudanças que ocorrem no meio e em si mesmos, tendo presente que a carreira é algo abrangente e contempla não apenas a vida profissional mas sim todos os aspectos da vida (Duarte, 2004, 2006).

Consequentemente, o “Trabalhador” do século XXI enfrenta importantes desafios de mudança, de flexibilidade e de aprendizagem, bem como de interligação destes aspectos. Estes desafios são válidos não só em relação ao que o rodeia (mudança e flexibilidade do mercado de emprego e aprendizagens para melhor corresponder aos requisitos exigidos por esse mercado), mas também em relação a si próprio, à pessoa que é e que deseja ser e ao percurso que já trilhou e deseja construir. E a construção, por definição, é um processo em curso, com ritmo e cadência próprios, com ajustamentos e readaptações, apelando a ferramentas e recursos diversos e no qual o indivíduo deverá ser a parte mais envolvida, na medida em que é a parte mais interessada e o factor que mais controla.

1.2 Trabalho e desemprego: Impacto da adaptabilidade e da empregabilidade nos