Kohli e Jaworski (1990) representam a perspectiva comportamental da orientação para o mercado. Se marketing é uma filosofia organizacional, onde todos os departamentos estariam engajados na busca constante do atendimento às necessidades dos clientes (LEVITT, 1960; McNAMARA, 1972; DRUCKER, 1994), a orientação para o mercado seria a aplicação desta filosofia (KOHLI; JAWORSKI, 1990).
Em estudo qualitativo por meio de 62 entrevistas em profundidade, Kohli e Jaworski (1990) chegaram a três grandes pilares responsáveis por uma definição mais clara sobre a orientação para o mercado:
1. Foco no consumidor: Elemento central da orientação para o mercado, o foco no consumidor não considera somente as pesquisas tradicionais utilizadas para o entendimento das necessidades dos clientes, mas também ações que envolvem inteligência de mercado, sendo este responsável pelo levantamento de (1) fatores exógenos do mercado como regulamentação e concorrência que afetam as preferências dos consumidores e (2) necessidades futuras dos consumidores, ou seja, não apenas as necessidades atuais expressadas pelos mesmos;
2. Marketing coordenado: A orientação para o mercado não seria uma função apenas do departamento de marketing, mas de todos os departamentos da organização, na qual todos teriam a função de detectar e ajudar a atender às necessidades dos consumidores, conceito coerente ao exposto por Kotler (1995), na qual nomeou essa atividade conjunta de “marketing integrado”;
3. Rentabilidade: Não como elemento componente da orientação para o mercado, conforme suposto pelos autores antes da pesquisa, mas como resultante da mesma; resultado coerente com o conceito de marketing defendido por Kotler (1995), na qual toda e qualquer ação e estratégia de marketing deve objetivar a lucratividade da organização.
Portanto, Kohli e Jaworski (1990) definiram a orientação para o mercado como a somatória entre (1) e (2), na qual as organizações com orientação para o mercado deveriam: 1. Apresentar um ou mais departamentos empenhados no entendimento das necessidades atuais e futuras dos consumidores, bem como os fatos que afetam essas necessidades;
2. Confirmar o compartilhamento deste entendimento com todos os outros departamentos da organização;
3. Apresentar todos os departamentos engajados em atividades focadas no atendimento das necessidades atuais e futuras dos clientes.
Baseados nestes resultados, Kohli e Jaworski (1990) introduziram a inteligência de mercado no lugar do foco ao consumidor como elemento central (NARVER; SLATER, 1990), pois em suas concepções, a inteligência de mercado é um conceito mais abrangente em função de fatores exógenos do mercado que afetam as necessidades e preferências atuais e futuras dos clientes. Sendo assim, Kohli e Jaworski (1990) definem a orientação
para o mercado como a geração de inteligência de mercado, sua disseminação entre os departamentos e o poder de resposta da organização como um todo a esse ‘estímulo’. Esse poder de resposta seria a intensidade que as organizações ajustam suas políticas de marketing à inteligência de mercado.
Webster (1994) apresenta o mesmo enfoque na inteligência de mercado, sendo a orientação para o mercado: (1) capacidade da organização em adquirir informações dos consumidores, concorrentes e mercado, (2) capacidade de atender às necessidades dos consumidores de forma que estes percebam um maior valor comparativamente aos produtos dos concorrentes da organização.
Segundo Kohli e Jaworski (1990), a inteligência de mercado seria capaz de detectar não somente as necessidades expressadas pelos consumidores, mas também as necessidades latentes, em função da constante preocupação das organizações com inteligência de mercado em se anteciparem às necessidades dos seus consumidores; essa preocupação torna-se válida uma vez que em muitas indústrias levam-se anos para o desenvolvimento de um novo produto.
Por outro lado, para que a inteligência de mercado cumpra efetivamente seu papel, apenas pesquisas tradicionais com os consumidores não bastam, a verdadeira inteligência de mercado capaz de detectar tendências abrange diversas outras fontes de informação como parceiros do negócio (exemplo: distribuidores e fornecedores), análise dos resultados de vendas, pesquisas sobre comportamento, entre outras fontes.
Por se tratar de diversas fontes que alimentam a inteligência de mercado, esta não é uma responsabilidade exclusiva para a área de marketing, ou seja, diversas áreas são responsáveis pela alimentação das informações, idéia semelhante ao conceito de marketing coordenado de Narver e Slater (1990) e o conceito de marketing integrado de Kotler
(1995), na qual, em ambos os casos, a orientação para o mercado não seria uma atividade apenas da área de marketing, mas de toda organização engajada na função de detectar e ajudar a atender às necessidades dos consumidores.
A disseminação da inteligência de mercado seria a segunda etapa da orientação para o mercado, para que todos os departamentos possam utilizar da mesma fonte e estejam engajados no atendimento das necessidades dos consumidores. Neste sentido, também a simples disseminação formal das informações não basta; discussões informais com gestores e empregados são necessárias para reforçar a disseminação das informações e estimular a cultura de atendimento aos consumidores.
Por fim, o terceiro elemento da orientação para o mercado seria o poder de resposta da organização às informações coletadas pela inteligência de mercado e disseminadas por toda empresa. Esse ‘poder’ de resposta da organização estaria dividido em:
1. Seleção do mercado;
2. Desenvolvimento de produtos e serviços que respondam às necessidades atuais e futuras dos consumidores;
3. Produção, distribuição e promoção dos produtos de forma que a organização obtenha uma resposta positiva dos seus consumidores.
Em conclusão, todos os departamentos participam na resposta às tendências em uma organização voltada para o mercado, não apenas o departamento de marketing.
Sendo assim, a definição final de Kohli e Jaworski (1990) da orientação para o mercado seria a geração organizacional da inteligência de mercado responsável pela detecção das necessidades atuais e futuras dos consumidores, disseminação dessa inteligência pelos departamentos e a resposta organizacional a esse estímulo.
Antecedentes Orientação para o
mercado Moderadores Conseqüentes
Fatores relativos àalta gestão Fatores relativos àalta gestão Dinâmica entre departamentos Dinâmica entre departamentos Sistemas organizacionais Sistemas organizacionais Orientação para o mercado Orientação para o mercado Lado da oferta Lado da oferta Lado da demanda Lado da demanda Respostas do consumidor Respostas do consumidor Desempenho do negócio Desempenho do negócio Respostas do empregado Respostas do empregado
Após a definição da orientação para o mercado, Kohli e Jaworski (1990) procuram também determinar seus antecessores, moderadores e conseqüentes conforme exposto na Figura 02.
Figura 02: Antecessores e conseqüentes da orientação para o mercado
Fonte: Kohli e Jaworski (1990)
A explicação dos antecessores seria:
1. Fatores relativos à alta gestão: Kohli e Jaworski (1990) comprovaram na pesquisa, o que alguns autores como Webster (1988) destacavam que a orientação para o mercado é originária da alta gerência, por isso o comprometimento de profissionais deste nível hierárquico é crucial para a existência da orientação para o mercado; 2. Dinâmicas entre departamentos: relações e interações entre departamentos formais e
informais, pois conflitos interdepartamentais podem comprometer à aplicação do conceito de marketing (FELTON, 1959; LEVITT, 1969);
3. Sistemas organizacionais: estruturas formais da organização podem atrapalhar a criação da orientação para o mercado em função do excesso de formalização e centralização, ou como afirma Levitt (1969), o excesso de departamentalização pode atrapalhar a comunicação interna da organização; isso se explica pelo fato de que a orientação para o mercado pode exigir da organização a criação de algo novo ou diferente em função das novas condições do mercado.
Por fim, os autores encontraram nas entrevistas, as proposições de que quanto maior a orientação para o mercado, maior seria o desempenho do negócio, melhores respostas às necessidades dos consumidores (satisfação e lealdade) e empregados (satisfação, comprometimento e espírito corporativo).
Já em relação aos moderadores, os autores fizeram as seguintes proposições:
1. Quanto maior a turbulência do mercado, mais forte é a relação entre a orientação para o mercado e o desempenho do negócio, pelo fato da orientação para o mercado ajudar na detecção de mudanças ambientais;
2. Quanto maior a turbulência tecnológica, mais fraca é a relação entre orientação para o mercado e o desempenho do negócio, pelo fato de que, neste caso, a mudança tecnológica é mais importante para o desempenho do negócio do que a mudança do mercado;
3. Quanto maior a concorrência, mais forte é a relação entre orientação para o mercado e o desempenho do negócio, pelo fato da orientação para o mercado ajudar as organizações a se anteciparem no melhor atendimento de seus consumidores do que a concorrência;
4. Por fim, quanto mais fraca a economia geral, mais forte é a relação entre orientação para o mercado e o desempenho do negócio, pelo fato dos
consumidores adquirem uma maior consciência nos valores dos produtos e serviços, sendo mais exigentes com as organizações em economias fracas. Em 2000, Jaworski, Kohli e Sahay publicaram um artigo com o objetivo de discutir duas abordagens, a abordagem dirigida pelo mercado (market-driven) e a abordagem que dirige o mercado (driving-markets), sendo que ambas seriam formas de orientação para o mercado com os mesmos enfoques nos consumidores, competidores e condições do mercado, porém, com algumas diferenças entre elas.
Para a explicação de cada uma das abordagens, Jaworski, Kohli e Sahay (2000) partem da definição de estrutura de mercado e comportamento do mercado. A estrutura do mercado seria o conjunto de todos os integrantes responsáveis pela existência do mercado, bem como as regras praticadas pelos mesmos, ou seja, toda a cadeia de valor (PORTER, 1985). Caso uma organização atue e trabalhe sempre na mesma cadeia de valor, sem modificar as relações entre participantes, seus fluxos e regras, essa organização atuaria na estrutura de mercado “dada”, o que caracterizaria a orientação para o mercado dirigida pelo mercado. Já a abordagem que dirige o mercado aconteceria quando uma organização proativamente alteraria a composição dos integrantes, como por exemplo, na compra de um dos integrantes do mercado, ou na inclusão de um novo (distribuidor).
O comportamento de mercado seria o conjunto de comportamentos de todos os integrantes da cadeia de valor. Assim, um comportamento de mercado “dado” seria a aceitação dos comportamentos presentes e o oposto seria a constante alteração desses comportamentos do mercado como, por exemplo, fazer com que os consumidores comecem a considerar atributos de produto desenvolvidos pela organização não considerados anteriormente, ou o oferecimento de ofertas ainda inéditas em todo o mundo.
O termo “dirigida pelo mercado” seria, portanto, a aceitação do comportamento e estrutura de mercado vigente, ou seja, a aprendizagem, entendimento e resposta às percepções e comportamentos dos stakeholders dados pela estrutura do mercado presente. O termo “que dirige o mercado” seria a mudança dos comportamentos e regras e/ou estruturas do mercado. Quanto maior o número de mudanças e o impacto dessas mudanças no mercado, maior seria a orientação para o mercado que dirige o mercado de uma organização.
A Figura 03 resume os conceitos para a formação das abordagens supracitadas.
Figura 03: Duas abordagens da orientação para o mercado
Fonte: Jaworski, Kohli e Sahay (2000)
Jaworski, Kohli e Sahay (2000) destacam que uma organização pode apresentar as duas abordagens ao mesmo tempo, pois estas não são excludentes, mas sim, complementares. E st ru tu ra d e m er ca d o Comportamento do mercado “Dirigida pelo mercado” (Market-driven) “Q ue d irige o m ercado ” (D rive-m ark ets) Alterada Dada Dado Alterado