Com o objetivo de otimizar todo o CVP e tornar mais viável a execução de algumas das estratégias apresentadas anteriormente, propõe-se uma reorganização da equipa, conforme se descreve abaixo:
Extinção do posto de gestor de encomendas.
Existência de apenas dois intervenientes no escritório: o comercial e o controlador de encomendas.
O comercial passa a ser responsável por todo o CVP, com exceção das fases relativas ao controlo de qualidade que permanecem atribuídas ao controlador de qualidade.
Esta proposta surge da necessidade de solucionar diversas falhas no ciclo, detetadas através do método de observação direta, do levantamento de informação e da análise SWOT.
Enumeram-se abaixo algumas dessas falhas, e explica-se como podem ser melhoradas através desta modificação na equipa:
O gestor de encomendas tem sempre de reconfirmar com o comercial informações como: preços negociados, quantidades por caixa, MOQ, data de entrega das encomendas, etc. Todas estas informações são negociadas na fase 1, mas o gestor de encomendas necessita das mesmas para atuar corretamente quando intervém na fase 2. Com esta reorganização da equipa, o comercial intervem nesta fase de forma mais consciente, uma vez que está totalmente a par das negociações realizadas durante a fase anterior.
Verificou-se que o tempo entre o final da fase 1 e o início da fase 2 é, por vezes, demasiado longo, o que pode ser evitado através desta nova estrutura. Sendo o comercial responsável por ambas as fases, pode alertar a sede que uma vez que o projeto está finalizado a nível de aprovação, as encomendas devem ser enviadas durante os sete dias seguintes (conforme proposto anteriormente).
O ponto fraco detetado na análise SWOT relativo ao facto das fases do ciclo não acontecerem em sequência poderá ser gerido de uma melhor forma com esta alteração. Por exemplo, às vezes as POs são colocadas antes de o projeto estar aprovado, então o gestor de encomendas precisa de confirmar com o comercial se o projeto já se encontra aprovado, antes de dar instruções ao fornecedor. Outro exemplo de incumprimento da sequência é o fornecedor iniciar produção antes de aceitar as POs, e se o comercial necessita, por algum motivo, que a produção da encomenda comece com urgência, tem
aceites, uma vez que este é o único que tem acesso a essa informação. No entanto, se existir uma pessoa com acesso a toda informação do projeto, há uma maior facilidade em coordenar o fornecedor e a sede, trabalhando no sentido de se fazer cumprir a ordem das ações do CVP.
Em resumo, o comercial fica com conhecimento de todas as informações sobre o projeto desde o início ao fim, e com isso torna-se capaz de coordenar todas as fases, certificando-se que são cumpridos os tempos e que não há lapsos de informação entre os intervenientes do ciclo. Por sua vez, o controlador de qualidade, que está presente em todas as reuniões entre o comercial e o fornecedor, mantem as suas funções de inspecionar a mercadoria, garantir que a mesma está de acordo com a amostra aprovada e que cumpre os requisitos de qualidade da empresa.
Considerando que se propõe retirar um elemento à equipa já reduzida, decide-se aproveitar a oportunidade detetada na análise SWOT, e propõe-se a contratação de um novo comercial. Desde modo, o negócio têxtil é repartido entre dois comerciais, em que cada um gere os seus projetos do início ao final do CVP. Com esta reorganização, o trabalho deve tornar-se melhor distribuído e mais equilibrado, aumentando-se também a viabilidade e facilidade de execução das melhorias propostas.
4.5. Conceção de uma ferramenta de gestão do ciclo de vida do produto
Ao longo do desenvolvimento deste trabalho, verificou-se existe a falta de uma ferramenta que auxilie o escritório a gerir o CVP eficazmente. Mesmo após a aplicação das melhorias propostas, essa ferramenta seria uma necessidade significativa. Deve existir uma estrutura na empresa que permita, a qualquer momento, responder rápida e claramente a perguntas importantes, tais como:
Este projeto está atrasado, adiantado ou no tempo estipulado?
E se está atrasado, em quanto tempo?
Recebeu-se hoje este projeto com este INDC, é possível cumpri-lo?
De todos os projetos desta estação qual é o mais atrasado? E o mais adiantado?
Que amostras/CADs devem ser recebidos esta semana?
Quando se deve reunir com o fornecedor?
Para conseguir responder a estas perguntas, propõem-se a conceção de uma ferramenta que permite de forma automática obter uma planificação de todas as fases do CVP.
Esta ferramenta é baseada na estrutura do Diagrama de Gantt. Por estação, é elaborado um diagrama considerando o tempo proposto para o CVP (tabela IV, capítulo 4.1), denominado como diagrama padrão. Sempre que o escritório recebe um projeto, deve criar um novo diagrama considerando os tempos reais do seu desenvolvimento.
Para explicar melhor o seu funcionamento, foi criado um protótipo da ferramenta para a estação de Inverno 2016. Conforme referido anteriormente, as primeiras entregas de Inverno são no mês de Julho e, segundo o tempo proposto para CVP, os projetos devem ser recebidos em Janeiro. Para elaborar a simulação do diagrama padrão, ilustrada na figura 13, considerou-se o dia 6 de Janeiro como data de receção de projetos.
Figura 13 - Simulação de um diagrama padrão
No protótipo foram também adicionadas três simulações de projetos. O resultado final pode ser consultado no anexo A.
A simulação 1 pretende ilustrar um projeto em que a primeira amostra não foi aprovada, e por isso teve de ser desenvolvida uma segunda. Para se conseguir cumprir o tempo padrão foi necessário obter tempos mais curtos em outras ações, principalmente na produção. Este é um ciclo regular, uma vez que é comum os programas serem rejeitados na primeira amostra para ajustar as cores.
A simulação 2 representa um projeto que chegou tarde ao escritório. Para conseguir que a entrega fosse atempada foi necessário obter a aprovação nas primeiras amostras, e que todas as restantes ações fossem realizadas em períodos de tempo curtos, totalizando um tempo de apenas 6 meses. Com recurso a esta ferramenta promove-se uma planificação metodológica do CVP que ajuda no desenvolvimento de projetos iniciados mais tarde, para que os mesmos possam ser entregues na data pretendida para a estação corrente.
Na simulação 3 exemplifica-se um projeto que necessitou da realização de um segundo CAD, e onde o fornecedor se atrasou na produção. Neste caso, assim que o fornecedor deteta o atraso e o comunica, esta planificação é útil para o escritório perceber qual é o tempo máximo que a produção pode atrasar, sem que a data INDC seja ultrapassada.
Em suma, a ferramenta proposta permite que, a qualquer momento, o escritório possa consultar facilmente a situação temporal de todos os projetos e verificar que ações estão planeadas para cada dia ou semana. Existe, deste modo, um acesso rápido a toda a informação necessária para a tomada de decisões e definição de estratégias ao longo do desenvolvimento dos projetos. Além das vantagens já mencionadas, no final de cada estação, esta estrutura torna-se uma fonte valiosa de informação. Sugere-se que a mesma seja analisada e utlizada para:
Desenvolver melhorias para futuras estações. Para isso, deve-se promover a discussão sobre várias questões, tais como:
o Perceber o que correu bem com os projetos mais rápidos e como aplicar isso a projetos futuros.
o Compreender o que falhou nos projetos mais atrasados e como poderia ter sido evitado.
o Identificar a fase que mais contribui para o atraso dos projetos e porquê.
o Procurar semelhanças entre os projetos mais longos e entre os mais curtos; as semelhanças podem ser o uso do mesmo material têxtil, o grau de dificuldade do desenho, o número de cores do estampado, etc.
Realizar uma autoavaliação do desempenho do escritório, uma vez que se consegue facilmente contabilizar:
o Número de projetos desenvolvidos.
o Número de projetos terminados com sucesso.
o Número de projetos que sofreram atrasos recuperáveis.
o Número de projetos que enfrentaram atrasos graves e que prejudicaram as vendas da empresa.
Pode-se concluir que esta ferramenta fortalece tanto o CVP como o escritório, uma vez que permite uma gestão simples, em tempo real, sobre tudo o que está a acontecer, e facilita a realização de análises ao passado com o objetivo de otimizar o futuro.