M ETODEVALG

Vale lembrar que as hipóteses precisam ser analisadas diante do resultado da pesquisa. A primeira hipótese, letra (a), de que para a aplicação do APQP para a linha branca, as ferramentas utilizadas em cada etapa devem ser simplificadas em relação ao método original, é interligada às questões (2), (4), (5), (6), (7) e (9).

Para a questão (2), pode ser visto que o número de projetos do setor de linha branca é maior que o número de projetos do setor automotivo, ou seja, seria ideal se o trabalho pudesse ser simplificado. Na questão (4), diante das notas e médias obtidas entre o setor automotivo e de linha branca, não foi percebida grande diferença com relação à qualidade de execução de cada atividade relativa ao projeto. Ambos tiveram notas médias elevadas, porém com sugestões de melhoria. Novamente, foi citado a velocidade de desenvolvimento de produtos na linha branca, que é maior, se comparado ao setor automotivo, devido ao elevado número de lançamentos no decorrer do ano. Na questão (5), 60% dos entrevistados de linha branca têm utilizado o APQP e aqueles que não utilizam, citaram que o método de desenvolvimento de produtos utilizado se parece ao menos 60% com o conteúdo do APQP.

Na questão (6), quase todas as ferramentas foram classificadas com a mesma ordem de importância, tanto para a linha branca, quanto para o setor automotivo, diferindo somente na fase de Projeto e Desenvolvimento de Produto. Muitos relatos mencionaram a padronização de atividades, de modo que podem ser aproveitadas. Isto também se confirmou na questão (7), onde os entrevistados do setor de linha branca ainda opinaram sobre poder aproveitar ainda mais atividades, como a Capabilidade do Processo, Análise do Sistema de Medição por família, Padrão de Embalagem já definido previamente e, por último, FMEA de Projeto. Tanto o setor automotivo, quando a linha branca, citaram dificuldades em todas as fases do APQP. No entanto, algumas dificuldades citadas pelo setor de linha branca, na questão (9), poderiam ser minimizadas com a utilização do APQP, como a indefinição na estrutura dos projetos, o pouco poder do líder de projeto e até a falta de acompanhamento dos projetos, que são facilitados com a utilização do APQP. No entanto, apesar destas argumentações, a hipótese (a) é refutada por falta de provas.

A segunda hipótese, letra (b), de que o uso do APQP possibilita uma integração entre as áreas funcionais da empresa, é interligada às questões (3), (9), (10) e (11). Pela questão (3), pode-se perceber que os líderes dos setores automotivo e de linha branca se parecem em alguns pontos, inclusive nas falhas em relação ao estilo de liderança, estimulando a comunicação e a integração entre áreas. As avaliações e as sugestões de ambos setores ficou relativamente parecida. Pela questão (9), pode ser utilizado o mesmo argumento do parágrafo anterior, de que a utilização do APQP pela linha branca, poderia minimizar as dificuldades citadas pelos entrevistados, em relação à indefinição da estrutura dos projetos e a falta de acompanhamento, já que ambos fatores realmente atrapalham a integração de um projeto. Os resultados da questão (10), sobre a integração na fase de Projeto e Desenvolvimento do Processo, mostrou que tanto na linha branca, quanto no setor automotivo, há integração nesta fase. Como todos os entrevistados do setor automotivo e 60% dos entrevistados do setor de linha branca utilizam o método APQP, concluímos que esta integração é facilitada com sua utilização. A mesma argumentação pode ser utilizada para a questão (11), que questiona a integração na fase de Produção e obteve o mesmo resultado da questão (10). Ou seja, a hipótese (b) é confirmada.

A terceira hipótese, letra (c), de que o conhecimento adquirido do APQP pelo setor automotivo da empresa é aproveitado quando implantado no setor de linha branca, é interligada às questões (6), (7), (8) e (9). Pela questão (6), percebe-se que a avaliação da importância das ferramentas, em cada fase, foi exatamente igual nas fases de Projeto e Desenvolvimento do Processo e Validação do Produto e do Processo, tanto para o setor automotivo, quanto de linha branca. Desta maneira, esta questão pode ajudar na proposta de APQP para a linha branca, mas não na confirmação desta hipótese. Já a questão (7), como 60% das empresas de linha branca já estão utilizando o APQP, percebeu-se que as empresas de linha branca, talvez devido ao maior número de projetos, conseguem “aproveitar” as tarefas já aplicadas para projetos anteriores ou utilizar melhor a padronização destas tarefas. Mas esta questão também não pode ajudar na confirmação desta hipótese. A questão (8), quanto a prática de abertura de planilhas APQPs por família, o resultado de ambos setores foi bem semelhante. Desta maneira, pode se concluir que a linha branca também já aprendeu os benefícios da abertura de planilhas APQPs por família, mas não pode ajudar na confirmação da hipótese citada. A questão (9) nos trouxe muitos subsídios para a melhoria do PDP de ambos setores, mas algumas citações foram até semelhantes, com relação aos benefícios e dificuldades, tornando-se muito difícil confirmar esta hipótese. Diante disso, conclui-se que a hipótese (c) é refutada por falta de provas.

A quarta hipótese, letra (d), de que a técnica e o conhecimento da Produção Enxuta, implantados efetivamente na empresa, são fatores facilitadores para a implantação do APQP, é interligada às questões (12) e (14). Pela questão (12), as ferramentas de VSM, 3P, Cell Design, TPM (Manutenção Preventiva Total) e Kanban são utilizadas um pouco mais, aproximadamente 33%, no setor automotivo das empresas. A ferramenta AV/EV é utilizada pelo mesmo número de entrevistados em ambos setores. E também existe a empresa Delta que ainda não utiliza a ferramenta. Com isso, percebe-se a ligação das ferramentas da produção enxuta com o APQP e isso confirma-se ainda mais com a questão (14), que questiona o quanto a empresa se beneficia em relação a agilidade e ao conhecimento, ao começar a utilizar o APQP, se já possui implementadas algumas ferramentas da produção enxuta ou seis sigma. Enquanto a maioria dos entrevistados representantes do setor automotivo, respondeu que a empresa se beneficia em 100%, a maioria do entrevistados da linha branca respondeu em 50%. É importante mencionar que nenhum dos entrevistados citou que esta utilização não traria benefício algum. Desta maneira, com estas duas questões, pode se confirmar a hipótese (d).

A quinta hipótese, letra (e), de que a técnica e o conhecimento do Seis Sigma, implantados efetivamente na empresa, são fatores facilitadores para a implantação do APQP, é interligada às questões (6), (13) e (14). A questão (6) teve avaliação bastante semelhante pelos entrevistados de ambos setores. As ferramentas de FMEA de Processo e de Projeto obtiveram importância alta nas fases de Projeto e Desenvolvimento do Produto e Projeto e Desenvolvimento do Processo, assim como o Plano de Estudo Preliminar da Capacidade do Processo, na fase de Projeto e Desenvolvimento do Processo. Estas ferramentas presentes na abordagem Seis Sigma estão cada vez mais sendo utilizadas e divulgadas nas empresas, tanto do ramo automotivo, quanto de linha branca. Como 60% dos entrevistados de linha branca estão utilizando o APQP, percebe-se que o conhecimento do Seis Sigma é bastante interligado e até torna-se um facilitador para a implantação do APQP. Pela questão (13), as ferramentas DMAIC e MSA são utilizadas, em média, 25% mais pelo setor automotivo, enquanto as ferramentas, Capabilidade do Processo e FMEA, são utilizadas pelo mesmo número de entrevistados. Com isso, percebe-se a ligação das ferramentas Seis Sigma com o APQP e isso confirma-se ainda mais com a questão (14), que questiona o quanto a empresa se beneficia em relação à agilidade e ao conhecimento, ao começar a utilizar o APQP, se já possui implementadas algumas ferramentas da produção enxuta ou seis sigma. Como citado anteriormente, enquanto a maioria dos entrevistados representantes do setor automotivo,

respondeu que a empresa se beneficia em 100%, a maioria do entrevistados da linha branca respondeu 50%. Desta maneira, com estas três questões, pode se confirmar a hipótese (e).

Diante disso, como o objetivo geral do trabalho era de caracterizar a utilização do APQP, em empresas que fornecem tanto para a linha branca quanto para o setor automotivo, foi mostrado que o mesmo foi cumprido, já que ambos setores foram caracterizados, além da utilização efetiva do APQP por entrevistados do setor de linha branca. Como objetivos específicos, cita-se (1) Avaliar, sob a ótica da empresa que fornece tanto para a linha branca quanto para o setor automotivo, as possíveis falhas no processo de desenvolvimento de produtos, e isso também foi atendido com os quadros no decorrer das caracterizações de ambos os setores, com as citações dos benefícios e dificuldades de cada fase do APQP durante o PDP. Por último, como objetivo específico, cita-se (2) Discutir a importância das ferramentas disponíveis em cada etapa da metodologia APQP e a aplicação destas para a linha branca, que também foi atendido através das avaliações dos entrevistados das ferramentas mais importantes para cada fase do APQP, inclusive por entrevistados que as estão utilizando para a linha branca.

Como proposta de utilização, foi apresentada a máscara no quadro 7.13 no capítulo anterior, onde foram colocadas todas as fases do APQP, assim como algumas ferramentas da produção enxuta. A sugestão é a padronização desta máscara para o PDP de uma empresa, que fornece tanto para o setor de linha branca, quanto para o setor automotivo. Caso alguns itens não sejam aplicáveis, a sugestão é a marcação de não aplicável, para o caso da linha branca. É importante mencionar que esta máscara foi adaptada de um modelo utilizado pela empresa Alfa, de acordo com os resultados da pesquisa e alguma experiência do autor no PDP da linha branca e automotivo.

As montadoras também ganham em vantagem competitiva com a utilização do APQP pelos seus fornecedores, já que recebem toda a documentação ou o PPAP de forma padronizada, o que facilita a formatação no seu sistema e na procura pelos dados que necessita.

Com esta proposta, empresas que fornecem tanto para a linha branca quanto para o setor automotivo teriam um PDP padronizado, e com isso, a troca de conhecimento fica mais rápida e funcional entre os membros das diferentes equipes de desenvolvimento de produto, além de ganharem em vantagem competitiva, caso haja um investimento em um sistema integrado, justificado pelo aumento do número de usuários.