Devido à globalização, a partir da década de 1980, as organizações começam a experimentar certa desordem. Para Uhl-Bien, Marion e McKelvey (2007), trata-se de um desequilíbrio constante, gerado por situações emergentes, contrapondo-se à concepção burocrática, baseada na ideia de padronização na resolução dos problemas e busca de oportunidades.
Uhl-Bien, Marion e McKelvey (2007) ressaltam que as organizações saem da era industrial e entram na era do conhecimento a
partir do processo de globalização. Sendo assim, cabe às organizações se adaptar a essa nova era, caracterizada pela alta necessidade de integração através da comunicação e a percepção de que as pessoas são elementos articuladores de todo esse sistema. Dessa forma, a era do conhecimento amplia a dinâmica e a complexidade em que atuam as organizações.
Nessa nova era, o conhecimento é reconhecido por estar nas pessoas e, portanto, a maneira como elas se articulam pode gerar maior ou menor desenvolvimento de um sistema organizacional. Essa articulação possibilita que as organizações se estruturem em formas flexíveis e modelos bottom-up, que permitem gerar a criatividade para lidar com situações emergentes, oriundas dos contextos de globalização, da era do conhecimento e da complexidade (MARION, 2006; UHL- BIEN; MARION; MCKELVEY, 2007).
Nesse contexto, surgem estudos acerca da liderança em sistemas complexos. Tais estudos demonstram que as organizações e seus líderes são produtos dessa dinâmica interativa. Esses líderes não criam o sistema, mas o sistema surge em um movimento de criação conjunta entre todos os membros, através de um processo de agregação e emergência. Os sistemas complexos são melhor conduzidos pela ação indireta dos líderes do que pela direta, pois eles se afastam da hierarquia do tipo top-down, burocrática, e se focam na busca pelos comportamentos emergentes e capazes de trazer melhor resultado para a organização como um todo, geralmente evidenciados nos comportamentos bottom-up (MARION; UHL-BIEN, 2001, 2003). Esta compilação de ideias foi batizada pelos autores Marion e Uhl-Bien como Complexity Leadership Theory ou Teoria da Liderança Complexa (TLC).
Outros pesquisadores também discutem sobre liderança em sistemas complexos. Hazy, Goldstein e Lichtenstein (2007) e Goldstein, Hazy e Lichtenstein (2010) definem a liderança como uma função sistêmica dentro da organização, que serve para mudar as regras de interação entre pessoas ou grupos. Salientando que esses grupos formam redes sociais dentro de sistemas adaptativos complexos, dando origem a Complex Systems Leadership Theory (CSLT). Tal abordagem utiliza preceitos da teoria da complexidade, de redes sociais e sistemas computacionais para embasar suas pesquisas.
Goldstein, Hazy e Lichtenstein (2010) comentam que a CSLT é uma abordagem de liderança diferente das tradicionais, assim como a teoria da liderança complexa (TLC), pois parte do pressuposto de que a dinâmica de interação humana pode ser explorada usando modelos de sistemas complexos. Além disso, procura identificar o que a liderança pode significar em um sistema adaptativo complexo composto de seres
humanos que interagem em uma rede social.
Hazy (2006, 2007, 2008), além de contribuir com a CSLT, também pesquisa como a liderança, vista como uma função sistêmica, pode impactar no sucesso ou fracasso nas organizações. Essa abordagem reconhece que a liderança é algo que emerge da interação entre os indivíduos, portanto, não pode ser analisada sob o prisma de apenas um indivíduo ou alguns indivíduos exercendo esta função. Porém, deve ser entendida como uma função inserida em um coletivo que está conectado em capacidades organizacionais, sendo estas compreendidas como um conjunto de rotinas, conhecimentos e capacidade de decisão para realizar algo.
A liderança é reconhecida, nesse contexto, como uma meta capacidade, ou seja, é a capacidade de usar eficazmente todas as demais capacidades de forma a obter sucesso. As organizações bem-sucedidas são capazes de construir, extrapolar e recombinar seus recursos em novas direções. Nesse sentido, Hazy (2006, 2007, 2008) buscou suporte de modelos matemáticos e computacionais para auxiliá-lo em seus estudos.
Paraesta tese foi escolhida a teoria da liderança complexa (TLC), por se entender que sua abordagem apresenta uma importante faceta da liderança processual e contemporânea. Nesse sentido, ela está delineada dentro do contexto de complexidade e baseada no entendimento dos sistemas adaptativos complexos e suas interações. Desse modo, não se considera a liderança como algo necessariamente embutido na hierarquia formal, mas algo que permeia a organização, de forma a parecer pouco nítida a diferença entre líder e liderado (MARION; UHL-BIEN, 2001, 2003; MARION, 2006). Nesse modelo, os líderes são capazes de afetar o sistema organizacional através do que McKelvey (2000, 2001) chama de inteligência distribuída. A inteligência distribuída é a conectividade entre os diversos agentes capazes de afetar a cúpula da estrutura, e assim estabelecer novas ideias que geram inovações e a própria efetividade organizacional.
Os principais fundamentos da complexidade e suas implicações na liderança são apresentados por Marion e Uhl-Bien (2001) tanto em nível micro como macro. Em nível micro, esses autores desenvolveram um esquema, apresentado no quadro 2, que mostra como os elementos (interação, correlação e imprevisibilidade) se relacionam com a liderança em ambientes complexos. Tais elementos, dentro de uma dinâmica constante, mostram o contexto em que atuam as organizações contemporâneas e o comportamento dos seus líderes. Essas discussões, e outras correlatas, também podem ser verificadas em Uhl-Bien, Marion e McKelvey (2007) e Uhl-Bien, Marion (2008, 2009).
Quadro 2 – Resumo dos principais fundamentos da Complexidade e suas implicações na liderança Principais Fundamentos da
Complexidade Implicações Gerais Implicações Práticas Comportamentos do Líder 1. Interação refere-se ao
comportamento de conjuntos de indivíduos (departamentos, grupos de trabalho) que devem ser analisados como produtos das interações dentro e entre os conjuntos.
Liderança eficaz é aquela que aprende a capitalizar as dinâmicas interativas (correlação, interação, aleatoriedade) entre e com conjuntos de indivíduos com relacionamentos comuns.
Os líderes não podem prever o comportamento dos conjuntos no futuro, nem podem controlar o futuro com intervenções atuais. Líderes devem promover as condições interativas que permitam um futuro produtivo. Líderes Complexos: focam em interações globais, ao invés de controlar os eventos locais. 2. Correlação é o surgimento de um entendimento comum dos conjuntos de indivíduos (departamentos, grupos de trabalho) que interagem entre si, levando a uma estabilidade
dinâmica.
Na correlação inicia-se um nível de previsibilidade, através de pesquisas estatísticas que medem os padrões de comportamento organizacional.
Os líderes podem ter um impacto previsível e limitadamente controlável, devido à correlação (pode ocorrer mais em alguns tipos de organizações do que em outros).
Líderes Complexos: fomentam a interação, que facilita a correlação; permitem que pessoas e grupos, mesmo tendo restrições conflitantes, consigam chegar a um consenso produtivo para todos.
3. Imprevisibilidade indica a incerteza das interações e correlações.
Sistemas complexos são objetos de surpresas periódicas e de futuro imprevisível.
Os líderes não podem determinar ou controlar o futuro das organizações complexas.
Líderes Complexos: desenvolvem habilidades que permitem transformar as surpresas em
resultados produtivos. Fonte:Marion e Uhl-Bien (2001), traduzido pela autora.
No comportamento de interação, aquele que ocorre quando os indivíduos se relacionam de todas as formas possíveis dentro de uma organização, o líder procura promover condições para que estas interações sejam produtivas de forma a se aterem aos aspectos globais e não tentarem controlar os eventos pontuais. No comportamento de correlação, aquele que gera um entendimento comum entre os membros, o líder promove a interação de modo que os membros, mesmo com restrições conflitantes, consigam avançar e serem produtivos através das ideias comuns. Na imprevisibilidade, comportamento de incerteza nas interações, o líder não consegue controlar e determinar as variáveis da situação, mas deve buscar transformá-las de modo favorável, para que se tornem produtivas.
O nível macro da teoria da complexidade relacionada com a liderança, apresentado por Marion, Uhl-Bien (2001, 2003) e Marion (2006), caracteriza-se por uma visão não linear (difusa) e com coordenação bottom-up (não baseada unicamente na hierarquia), que servem para auxiliar na atuação organizacional em situações emergentes. Esses autores também citam elementos que são importantes para o entendimento desta visão macro:
a) dinâmica interativa: conectividade entre os agentes;
b) inteligência distribuída: interconexão entre os diversos agentes de uma organização ou sistema, que geram inovação através da influência que exercem sobre a cúpula;
c) liderança distribuída: diluição de autoridade, que possibilita resolver problemas e criar inovação em uma organização ou sistema, geralmente bottom-up;
d) gestão emergente: criação de fontes de energia interativas dentro da organização, que não necessitam seguir e depender de uma hierarquia formal para tomar decisões e agir. Assim, tanto os elementos micro como os elementos macro da teoria da complexidade, relacionados com a liderança, compõem a teoria da liderança complexa, conforme apresentado e explicado na seção 2.3.4, através das funções administrativa, adaptativa e promotora.