Mål- og resultatstyring

A criação do conhecimento nas empresas, sua disseminação na organização e a sua utilização em produtos e serviços, têm sido alvo de muita atenção, frente à mudança no perfil da força de trabalho que passou a ter o conhecimento como o insumo mais importante de produção. Na sociedade do conhecimento o trabalhador deve saber como alocar o seu conhecimento para o uso produtivo (Nonaka e Takeuchi, 1997).

O gerenciamento do conhecimento objetiva que as pessoas e empresas atuem de forma inteligente, de forma que a empresa seja sustentável no longo prazo a partir do desenvolvimento, construção e entrega de ativos de conhecimento competitivos. Esse comportamento inteligente deve possibilitar o apropriado manuseio de rotinas e tarefas da empresa de forma competente (Wiig, 1999). Adicionalmente, criar e utilizar o conhecimento produtivamente não é simplesmente uma questão de aprender a partir do conhecimento dos outros, interna ou externamente. Depende de haver interação intensiva entre os membros da empresa. O conhecimento vindo de fora, por exemplo, deve ser refinado, enriquecido e traduzido para a realidade daquela organização, expressa por sua identidade. Práticas de administração como rodízios de funcionários, especialização funcional e avaliação pelos resultados, dentre outras, fazem com que os funcionários precisem discutir como coordenar os trabalhos de um departamento com as necessidades dos outros a fim de gerar melhoria dos processos existentes e inovação.

O conhecimento pode ser categorizado em tácito e explícito (Nonaka e Takeuchi, 1997).

• O conhecimento tácito é altamente personalizado e difícil de formalizar, tornando árdua a tarefa de compartilhamento ou de comunicação com os outros. São intuições, dicas, percepções, que são armazenadas por cada pessoa. O conhecimento tácito é ancorado na ação, na experiência individual e nas idéias, valores ou emoções consideradas pelas pessoas. O

conhecimento tácito possui uma dimensão técnica, o “saber como fazer”, e uma dimensão cognitiva, com esquemas, modelos mentais, crenças e percepções individuais.

• O conhecimento explícito é formalmente processado, transmitido eletronicamente e armazenado em bancos de dados.

O conhecimento tácito dos indivíduos é a base para a criação do conhecimento organizacional. De acordo com o modelo de Nonaka e Takeuchi a interação entre o conhecimento tácito e explícito faz emergir uma espiral organizacional na qual o conhecimento é levado dinamicamente do indivíduo, para o grupo, para a organização e até entre organizações (Nonaka e Takeuchi, 1997). Esse modelo possui cinco fases:

1ª) compartilhamento do conhecimento tácito; 2ª) cristalização em conhecimentos explícitos; 3ª) justificativa dos conceitos;

4ª) criação de um piloto (arquétipo) e

5ª)disseminação intra e inter-organizacional. Segundo os autores, a interação entre os conhecimentos tácitos e explícitos produzem as seguintes etapas, descritas no Quadro 5:

Quadro 5. Intersecções entre o conhecimento tácito e explícito – adaptado de (Nonaka e Takeuchi, 1997).

A transformação do conhecimento tácito em explícito e a sua disseminação pela organização devem passar pelas etapas de socialização e externalização, pois as pessoas possuem diferentes modelos mentais, diferentes experiências e estão sujeitas a diferentes interesses dependendo da área de atuação. A articulação do conhecimento tácito em explícito pode se valer de metáforas, analogias, conceitos,

Conhecimento

(De / Para)

Tácito Socialização Externalização

hipóteses e modelos. Metáforas e analogias criam conceitos explícitos que podem ser modelados e dessa forma serem expressos em uma linguagem sistemática e coerente logicamente.

É necessário que na empresa exista a intenção de criar o conhecimento, propalada por visões e padrões que demonstrem essa intenção. Deve haver autonomia nos grupos e esses devem ser formados heterogeneamente a fim de favorecer o enriquecimento de idéias e propicie condições para a discussão profícua. Entretanto existem barreiras individuais e organizacionais para a criação do conhecimento. Dentre as barreiras individuais está a dificuldade de um indivíduo de incorporar novos elementos na experiência e a ameaça que pode existir para a sua auto-imagem devido à necessidade de mudanças. Dentre as barreiras organizacionais podem ser citados: necessidade de linguagem legítima, histórias organizacionais, procedimentos vigentes e paradigmas das empresas (Krogh et al, 2001). Assim, deve haver um ambiente adequado para a criação do conhecimento chamado de “contexto capacitante”. O “contexto capacitante” pressupõe a existência de preocupações com os relacionamentos nas organizações, com a possibilidade de existirem micro-comunidades auto-organizadas, com a solidariedade e solicitude entre os membros da organização. Solicitude é descrita como um conjunto de comportamentos adequados a serem usados na rede de interações e compartilhamento dentro de um “contexto capacitante”. É caracterizada pela disposição em ajudar os outros a aprender, pela ajuda na conscientização das conseqüências que podem advir, pela preocupação do fomento de conhecimentos pessoais e pelo compartilhamento de dicas, insights e intuições. Solicitude pressupõe confiança mútua, empatia ativa e leniência nos julgamentos (Krogh et al, 2001).

Argyris (1992) usa os termos “defesas organizacionais” e “rotinas defensivas” no lugar dos termos “barreiras organizacionais” e “barreiras individuais” utilizadas por Krogh (2001). Defesas organizacionais podem ocorrer devido à: lições derivadas da experiência, ausência de coerência entre os diversos níveis de gerência, limitações à capacidade de aprendizagem e situações de ameaça ou embaraço. Rotinas

defensivas são rotinas que protegem e são contra a aprendizagem. São ativadas quando os membros de uma organização estão lidando com ameaças ou embaraços decorrentes de problemas com outras pessoas ou de problemas relacionados ao negócio da empresa. Argyris (1992) afirma que essas rotinas são conseqüência das experiências vivenciadas pelos membros das empresas e que, muitas vezes, não estão de acordo com as crenças e valores dessas pessoas, mas são as que são utilizadas por, supostamente, serem rotinas eficientes. As rotinas defensivas são apoiadas em estratégias descritas a seguir.

o Defender sua posição.

o Avaliar os seus pensamentos e ações e, também, os dos outros. o Atribuir causas para o que se está tentando entender.

Apesar de o conhecimento tácito ser a base primária para o gerenciamento efetivo das pessoas, é, também, a base para a sua deterioração, pois reforça o status quo e inibi a elicitação quando há lacunas nesse conhecimento. Dessa forma, argumenta que para haver a mudança em procedimentos e rotinas organizacionais é necessário mudar as rotinas individuais, ou seja, o foco deve estar nas relações interpessoais.

A reflexão necessária para mudar comportamentos individuais pode ser incentivada pela empresa, pois nos casos em que valores e crenças dos indivíduos não estão de acordo com seu comportamento, é possível conscientizar essas pessoas das limitações existentes para as aprendizagens. Um exemplo bastante utilizado é o da aprendizagem em laço duplo, que é estimulado a ser utilizado no lugar da aprendizagem em laço simples. A aprendizagem em laço simples ocorre quando há correções de rumos sem que haja o questionamento das causas subjacentes ao erro. A aprendizagem de laço duplo ocorre quando além da correção do erro há o questionamento de porque o erro aconteceu (Argyris, 1992). Para que as pessoas passem a utilizar o laço duplo é necessário que haja reflexão e as pessoas estejam dispostas a alterar o seu comportamento.