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O foco principal deste estudo são os JEEs. O método educacional baseado em JEEs tem sido reconhecido como eficaz e positivo para a aprendizagem (FARIA e WELLINGTON, 2005; FORTMULLER, 2009). O sucesso dos JEEs está relacionado à sua utilização no desenvolvimento de práticas gerenciais envolvendo competências e habilidades principalmente em tarefas relacionadas à gestão estratégica, gestão de produção, gestão de mercado e gestão financeira (FARIA e WELLINGTON, 2004).

Entretanto, ao tratar dos processos e relações sociais nas organizações, os JEEs ainda oferecem muitas oportunidades para terem seu aproveitamento ampliado e sua efetividade melhorada. Um destes processos, de particular interesse na pesquisa discutida ao longo deste estudo, é o desenvolvimento de liderança.

O conceito do que vem a ser liderança tem evoluído e se adaptado à dinâmica das novas exigências sociais (DAY, 2001; MCCRIMMON, 2005), mas ainda falta consenso sobre ele (ALDRICH, 2003; KILBURG e DONOHUE, 2011). Em geral, as práticas gerenciais estão associadas às questões burocráticas das organizações e a liderança está associada à mudança (KOTTER, 1990). Esta diferenciação não é unânime na literatura. Alguns autores consideram que tratar liderança como uma boa prática gerencial é um paradigma da Era Industrial e, portanto, deve ser evitado (HANSSON e MONSTED, 2008; MAGLIOCCA e CHRISTAKIS, 2001; MINTZBERG, 1998). Para eles, o mito de um líder com controle total sobre as atividades organizacionais deve ser deixado para trás.

Outros autores consideram difícil isolar a discussão sobre as atividades de um líder, da discussão sobre as atividades de um administrador (ALVESSON e SVENINGSSON, 2003; JONG e HARTOG, 2007). Para eles, a liderança é um fenômeno muito mais

2 _{Neste estudo o termo Complexidade é entendido com base nos fundamentos da Ciência da}

Complexidade. Desta forma, ele não é tratado como sinônimo de modelos difíceis ou complicados, conforme sugere grande parte da literatura sobre JEEs. Uma definição mais completa sobre o que é Complexidade e a perspectiva em que ela será abordada ao longo do estudo é apresentada de forma mais detalhada na seção 3.1.

incerto, fragmentado e incoerente do que o proposto e discutido nas teorias.

Esta confusão conceitual também se reflete nos programas de formação e desenvolvimento de liderança (LOPES et al., 2010c) e, por consequência, nos JEEs. Muitos JEEs são utilizados em programas de desenvolvimento de habilidades gerenciais, inclusive em habilidades específicas ligadas às áreas de produção, mercado e finanças, mas remetem seu objetivo como sendo a formação de líderes, ampliando a falta de clareza conceitual sobre o tema, e confundindo os próprios participantes dos JEEs sobre quais são de fato as reais diferenças entre gestão e liderança.

Lopes et al. (2010b) investigaram o uso de JEEs no desenvolvimento de liderança tentando identificar problemas, lacunas e oportunidades neste processo. Os resultados desta investigação são discutidos e ampliados na seção 4.2 da presente pesquisa. Alguns resultados que se destacaram foram:

a) o pequeno número de estudos que tratam efetivamente da relação entre JEEs e desenvolvimento de liderança: a literatura descreve muitos JEEs que relacionam práticas gerenciais como sendo desenvolvimento de liderança. Os que tratam efetivamente do tema Liderança como um processo de relações sociais são poucos;

b) a falta de relação destes estudos com teorias de liderança: a maioria dos JEEs sobre desenvolvimento de liderança não relaciona o seu conteúdo com modelos teóricos, gerando dúvidas quanto à validade de sua utilização;

c) a ausência de estudos aprofundados sobre a efetividade dos JEEs aplicados ao desenvolvimento de liderança: poucos pesquisadores apresentam pesquisas ou resultados com base científica para demonstrar que os JEEs fornecem um método educacional efetivo para o desenvolvimento de liderança;

d) a inexistência de métodos que tratem da produção de JEEs direcionados ao desenvolvimento de liderança: não foram identificados na literatura métodos que descrevam as preocupações e necessidades que a equipe de produção de um JEE deve ter ao propor um novo JEE específico para o desenvolvimento de liderança.

Em função das características e dificuldades impostas à formação de liderança, autores como Carucci (2009), Dentico (1999), e Gosling e Mintzberg (2004) criticam as simulações baseadas em JEEs colocando

em dúvida sua efetividade. Para eles, no desenvolvimento de liderança a simulação deve envolver o contexto em que o participante está inserido e deve ser construída com elementos do seu ambiente de trabalho.

Apesar de apresentarem argumentos consistentes em suas propostas e críticas, estes autores parecem desconsiderar as potencialidades atuais oferecidas pelas novas tecnologias, e a nova geração de jovens, fortemente conectadas a elas. Esta nova geração está gradativamente sendo inserida no mercado de trabalho, atuando ou com potencial para atuar como líderes em organizações (FORTMULLER, 2009; REEVES, MALONE e O'DRISCOLL, 2008). Lisk, Kaplancali e Riggio (2011) corroboram esta constatação ao afirmar que uma grande geração de jovens terá experiência em liderança com base em jogos de entretenimento on-line, o que não pode ser ignorado pelos pesquisadores da área.

Estas discussões remetem a uma primeira reflexão de base para este estudo: como os JEEs podem contribuir efetivamente para o desenvolvimento de liderança?

Antes de refletir sobre esta questão é necessário primeiro entender o que é o desenvolvimento de liderança e quais são suas necessidades e implicações. Este entendimento está ligado à mudança de paradigma da sociedade industrial para a sociedade do conhecimento, gerando um novo conjunto de demandas e necessidades para a liderança nas organizações do conhecimento (ALDRICH, 2003; ELKINS e KELLER, 2003; NORTHOUSE, 2003; NONAKA, TOYAMA e HIRATA, 2008; UHL-BIEN, MARION e MCKELVEY, 2007).

A Era do Conhecimento agrega novos desafios às organizações, ao tratar de mercados mais abertos e globalizados, ao inserir novos elementos culturais e tecnológicos, e exigir diferentes formas e modelos de organizações e sistemas de produção e mercado (YUKL, 2006).

Com base em uma análise geral da literatura, o Quadro 1 sintetiza algumas diferenças que caracterizam as organizações no contexto da Era Industrial e do Conhecimento.

Era Industrial Era do Conhecimento Foco na organização da produção e

mercado.

Foco na gestão do conhecimento. Organizações hierarquizadas,

baseadas em seções e departamentos. Organizações em rede, baseadas em grupos auto-organizados e autogerenciáveis.

Ênfase na execução eficaz de tarefas. Ênfase na adaptabilidade, flexibilidade, criatividade e capacidade de inovação. Líderes carismáticos e com

capacidade de influenciar pessoas. Líderes adaptativos, com identidade baseada em valores e responsabilidade ética e social.

Teorias baseadas em relações de causa e efeito.

Teorias baseadas em relações complexas.

Destaque para os elementos pessoais, comportamentais e contingenciais, isoladamente.

Destaque para elementos dinâmicos e processuais.

Quadro 1 – Diferenças entre a Era Industrial e a Era do Conhecimento Fonte: elaborado pelo autor

A análise do Quadro 1 permite identificar que na Era Industrial as atividades eram tratadas de modo mais orientado e linear. Os fenômenos eram estudados e analisados isoladamente através de relações diretas de causa e efeito (NORTHOUSE, 2003). Na Era do Conhecimento, surgem novos valores e dinâmicas, sem se centrar apenas em uma única pessoa. As equipes passam a ser mais valorizadas e as abordagens tornam-se mais incertas e menos determinísticas.

Na Era Industrial os líderes também tinham um maior número de tarefas e preocupações de ordem gerencial (HANSSON e MONSTED, 2008; MINTZBERG, 1998). Crescentes desafios fizeram com que novos elementos fossem agregados às suas responsabilidades, distanciando-os da ação gerencial e posicionando-os mais próximos de atividades adaptativas e de inovação (UHL-BIEN, MARION e MCKELVEY, 2007). Desta forma, a bibliografia sobre liderança cresceu com base em diferentes abordagens e múltiplas dimensões (AVOLIO, WALUMBWA e WEBER, 2009), o que também deveria ser acompanhado pelos métodos educacionais baseados em JEEs.

Uma destas abordagens é a Teoria da Liderança com base na Complexidade (TLC) que se fundamenta na visão dos Sistemas Complexos Adaptativos (SCA) estudados na Ciência da Complexidade (UHL-BIEN, MARION e MCKELVEY, 2007; UHL-BIEN e MARION, 2009). A Complexidade estuda o comportamento coletivo de muitas unidades que interagem entre si, com o potencial de evoluir ao longo do

tempo (COVENEY e HIGHFIELD, 1995). Com base nos fundamentos e nos modelos de simulação da Complexidade é possível reproduzir o comportamento dos sistemas reais, o que proporciona a criação de laboratórios virtuais de experimentação para que se possam fazer previsões sobre o comportamento dos sistemas em situações complexas (ZHANG e LEEZER, 2010). Esta possibilidade abre também novas perspectivas para o método educacional baseado em JEEs.

A abordagem da Complexidade tem sido utilizada para estudar os fenômenos das ciências naturais, e sua aplicação no estudo de fenômenos sociais tem grande potencial a ser explorado (ZHANG e LEEZER, 2010). Esta afirmação é sustentada tanto pela proposta da TLC como em investigações feitas pelo autor do presente estudo, as quais revelaram a existência de diversas pesquisas e abordagens relacionando o campo da Complexidade com a área de Liderança. Algumas análises sobre este tema serão apresentadas na seção 3.2.2 e na seção 4.3.

A literatura científica, entretanto, revela poucos estudos que relacionam JEEs e Complexidade3, demonstrando um grande campo de pesquisa e desenvolvimento a ser explorado. A modelagem de sistemas complexos envolve um conjunto de etapas e procedimentos para garantir que os fenômenos modelados tenham correspondência com a realidade (SHALIZI, 2006).

Um dos principais desafios nesta modelagem diz respeito à análise e interpretação dos resultados gerados pelos modelos de simulação (HEATH, HILL e CIARALLO, 2009; SHALIZI, 2006). A análise e interpretação destes resultados têm o potencial de gerar novos conhecimentos, modelos e teorias e, consequentemente, aprendizagem, que é o objetivo final de um JEE. Os modelos de simulação dos sistemas complexos, entretanto, não oferecem o ambiente vivencial proporcionado pelos JEEs.

Estas constatações provocam uma segunda reflexão de base para este estudo: como os modelos de sistemas complexos podem ser utilizados em ambientes de aplicação de JEEs voltados ao desenvolvimento de liderança?

3 _{Existem trabalhos que relacionam JEE e Complexidade, mas até o dia 10/10/2011, não foi}

localizado nenhum JEE que tenha sido explicitamente modelado com base na Complexidade. A pesquisa foi feita em bases de dados científicas como Scopus

(www.scopus.com), ISI (www.isiknowledge.com) e Google Acadêmico

Antes, entretanto, de refletir sobre a aplicação ou o uso dos JEEs, é necessário tratar do seu processo de desenvolvimento, que é a questão central da presente pesquisa. Desenvolver JEEs não é uma tarefa das mais simples (HALL, 2007). Diferente dos jogos de entretenimento cujo objetivo principal é o lazer ou a diversão, o foco dos JEEs é o processo de aprendizagem (BYERS e CANNON, 2007; LOPES, NIVEIROS e FIALHO, 2011). Além disso, os JEEs têm como principal característica a modelagem de elementos do mundo real das organizações, independente de seu grau de subjetividade (FARIA e WELLINGTON, 2004), o que nem sempre é desejável ou necessário nos jogos de entretenimento.

A literatura sobre JEEs é ampla e tem estudos com as mais diversas abordagens e discussões (FARIA et al., 2009). Os temas mais recorrentes tratam da produção e aplicação de novos modelos de JEEs e da relação dos JEEs com a aprendizagem (BYERS e CANNON, 2007).

Uma das lacunas identificadas neste processo, já discutida anteriormente e aprofundada na seção 4.1, é a ausência de métodos sistemáticos que geram eficácia e produtividade na produção de JEEs. Não que eles não existam, mas a literatura sobre o tema é esparsa e os autores que propõem métodos para a produção de JEEs raramente discutem os estudos existentes de modo a propor melhorias ou avanços neste processo.

Algumas dificuldades ou limitações que poderiam justificar esta situação são:

a) os diversos tipos de JEEs, com diferentes características e aplicações: as possibilidades de combinação de modelos de JEEs são inúmeras (LOPES, NIVEIROS e FIALHO, 2011; OLIVEIRA, 2009). Desde modelos funcionais relacionando causa e efeito em relações simples até JEEs gerais que agregam diversas funções empresariais em um único modelo. Esta abrangência poderia dificultar a existência de um método padronizado;

b) a falta de maturidade da área: apesar de ser um campo com extensa quantidade de publicações e pesquisas, poucas são as iniciativas de consolidação e estruturação da mesma (WENZLER, 2009). Nem mesmo as nomenclaturas estão consolidadas (LOPES, NIVEIROS e FIALHO, 2011). Os JEEs também têm a característica de serem interdisciplinares ao envolver no mínimo as áreas de Educação, Tecnologia e Gestão. Entretanto, a maior parte dos estudos sobre desenvolvimento e discussão acerca dos JEEs está centrada

em especialistas das ciências sociais aplicadas que os utilizam como método de ensino, sem envolver outros profissionais (BYERS e CANNON, 2007). Não há uma área consolidada que agregue, pesquise e aplique estes conhecimentos interdisciplinares;

c) as características pedagógicas do método: não existem estudos considerados conclusivos que consigam comprovar a efetividade dos JEEs como método de aprendizagem (ANDERSON e LAWTON, 2009; LAINEMA, 2009). De algum modo, isto pode estar relacionado com o fato destacado anteriormente sobre os JEEs serem mais profundamente discutidos na área de ciências sociais aplicadas. Além disso, propor um JEE envolve um conjunto de discussões acerca do desenvolvimento, da aplicação e da própria aprendizagem, tornando a abordagem do método extremamente ampla (LOPES, NIVEIROS e FIALHO, 2011).

Em função destas características e dificuldades, as demandas por JEEs para a formação de gestores e líderes permanecem sem serem atendidas, ou estão sendo atendidas de forma incipiente.

Estas constatações geram uma terceira reflexão base para este estudo: como produzir JEEs de forma produtiva e com capacidade de atender as diferentes demandas dos processos de gestão e liderança nas organizações?

As três reflexões propostas definem o contexto e permeiam todo o estudo apresentado nesta pesquisa. Elas remetem à necessidade de um método de produção de JEEs que atenda às novas exigências do desenvolvimento de liderança e considere o ambiente complexo da sociedade e das organizações do conhecimento. Elas serão tratadas e aprofundadas nas próximas seções e capítulos.