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De uma perspectiva centrada no trabalhador como agente ao serviço de uma estrutura

hierárquica pautada por padrões burocráticos passamos agora aos contributos da chamada

Escola das Relações Humanas

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para o objecto do presente trabalho.

Esta teoria representa um avanço face ao pensamento atrás exposto na medida em que

introduz um prisma ontológico às teorias da organização humana e confere importância às

atitudes e valores do indivíduo. São vários os pensadores ligados a este movimento, no entanto,

apenas nos referiremos àqueles que grandemente contribuem para os propósitos do nosso

30 _{Este movimento é descrito como reactivo face às teorias clássicas e perante a depressão da década de 1930 (Littlejohn, 1982: 293), tendo}

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objecto de análise. Neste sentido, Chris Argyris e a noção de competência interpessoal que

introduz são cruciais neste ponto. Ao valor de produção é acrescentado o valor humano, sendo

de salientar a importância atribuída ao equilíbrio entre as aspirações e sentimentos individuais e

os imperativos da pirâmide hierárquica, necessário na vida organizacional “em que os indivíduos

participam na formulação e avaliação das decisões organizacionais” (Littlejohn, 1982: 295-296).

Na esteira deste pensamento encontramos ainda a teoria da grelha gerencial de Blake e Mouton.

De acordo com uma “managerial grid”, os autores propõem que se pense a comunicação

organizacional sob a órbita da “finalidade (produção)”, das “pessoas” e da “hierarquia” (cit. in

Littlejohn, 1982: 296). Blake e Mouton desenham uma grelha segundo a qual a níveis altos de

preocupação com a produção e preocupação com as pessoas correspondem níveis igualmente

altos de cooperação, confiança e respeito mútuos entre os superiores e os trabalhadores. Rensis

Likert é também uma referência no descrito movimento das relações humanas (ou, numa

terminologia mais recente, definida por Littlejohn & Foss, 2005, na chamada “tradição

sociopsicológica”) pela concepção de sistemas nos quais as organizações podem funcionar. O

primeiro e segundo sistemas (explorador-autoritário e autoritário-benevolente) são caracterizados

por uma comunicação unilateral e impositiva, com a nuance de que, no segundo, há

preocupação da parte do superior face às necessidades do indivíduo. Pensando os sistemas

através de uma série de variáveis independentes, intervenientes e as dependentes, Likert define

os sistemas 3 e 4 com um maior grau de cooperação, benevolência e até de consulta entre os

trabalhadores e os seus superiores até chegar ao quinto sistema, que em muito se assemelha

ao que Blake e Mouton descreveram. Aqui, a comunicação é aberta e a administração é

participante, pois os trabalhadores participam nos processos de tomada de decisão, levando a

um “elevado desempenho e a um crescente sentido de responsabilidade e motivação”

(Littlejohn, 1982: 298).

As teorias cibernéticas descritas por Stephen Littlejohn e Karen Foss uns anos mais

tarde, em 2005, enquadram-se aqui também, pois abordam a estrutura como algo que emerge

da “interacção de padrões dentro da organização” (Littlejohn & Foss, 2005: 245). Neste sentido,

as pessoas (a comunicação e interacção entre elas) são cruciais na formação da estrutura

organizacional: as suas acções e actividade diária criam a organização. Aquilo que Weick

designou de “interacções duplas” são as actividades organizacionais que, seguidas de resposta

e reacção, dão significado e contribuem para a construção da organização e para a redução da

incerteza e da ambiguidade (idem: 245-246). Assim, começam a formar-se padrões de

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comunicação, ciclos, que passam a melhor definir uma organização. Daí a importância das

redes, de que falaremos mais adiante neste capítulo.

O maior e mais completo enquadramento da comunicação nas teorias da organização é

caracterizado como sendo o dos teóricos dos sistemas sociais, pois combinam a preocupação

com a estrutura e as necessidades individuais numa perspectiva holística. Neste contexto, é de

referir a ideia de Barnard (cit in. Littlejohn, 1982: 301) de que a interacção é um elemento

crucial para que se desenvolva a necessária cooperação entre os membros de um complexo

organizacional, não esquecendo a “importância da organização informal como suplemento da

estrutura formal”. Uma outra observação extremamente interessante que Stephen Littlejohn tece

acerca da teoria de Barnard prende-se com a departamentalização estrutural:

“A própria natureza da cooperação requer especialização. Cada unidade cooperativa numa organização especializa-se em determinada espécie de cooperação que poderá basear-se no lugar, tempo, colaboradores, materiais, método ou processo. Embora a organização como um todo tenha propósito central, não é necessário que todos os membros da organização o entendam ou aceitem. Barnard adicionou a cláusula restritiva de que a maioria dos membros está cônscia e aceita o propósito geral da organização” (Littlejohn, 1982: 303).

Barnard reposicionou o conceito de autoridade pois entende que deve abranger a

disponibilidade dos indivíduos para cooperarem e assinalou ainda que uma comunicação “será

aceite como revestida de autoridade” quando se reúnem as seguintes condições: a comunicação

é “entendida” por quem a recebe, é “percebida como coerente com o propósito da organização”

e como “compatível com o interesse pessoal do indivíduo ”e o receptor é “capaz de aquiescer”

(Littlejohn, 1982: 304). Assim sendo, há uma margem de aceitação automática (o que o autor

chama de zona de indiferença) e uma “ficção de autoridade superior”, pois a “autoridade é

também estabelecida de baixo para cima” (idem: 318), não esquecendo a necessária

adequação da competência dos supervisores hierárquicos ou funcionários superiores que

“servem como centros de comunicação” (idem: 304). O que Barnard quer dizer, sucintamente,

é que a autoridade com base numa posição superior pode tornar-se ficção no sentido em que

pode perder-se no quotidiano das relações e dinâmicas inter-pessoais, já que os receptores das

mensagens (que, depreende-se, são hierarquicamente inferiores) também entram neste

processo.

Os teóricos do sistema também contribuíram significativamente para se perceber a

organização como um todo social no qual há subordinação do interesse particular à prossecução

de metas supra-individuais. É nesta Escola que Littlejohn (1982) enquadra autores como

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Barnard e Katz e Kahn. Estes dois últimos autores desenvolveram uma teoria interessante de

integração do indivíduo no complexo organizacional através do desempenho de papéis como

uma “soma de requisitos que o sistema exige de um indivíduo”, sendo que a uma mesma

pessoa podem estar adstritos múltiplos papéis, múltiplos cargos e múltiplas actividades (Katz &

Kahn, 1966: 182, cit. in. Littlejohn, 1982: 311). O modelo sistémico de organização de Katz e

Kahn aborda ainda a questão da tomada de decisão, distinguindo as decisões tomadas ao nível

do plano longo (as metas e objectivos) e as decisões mais casuísticas, específicas e pontuais e

relacionando este tópico com o da liderança. Segundo a sua teoria, a liderança pode ocorrer ao

nível da “formação de directrizes e programas”, da “aplicação de directrizes e programas” e da

“administração rotineira” (ibidem), naquilo a que poderíamos chamar de liderança alta e

liderança média. Neste sentido, é importante a comunicação horizontal, não só para que haja

cooperação bem sucedida mas também para o equilíbrio emocional e socialmente integrado do

indivíduo. A comunicação é, então, vista como um elemento fundamental no funcionamento da

organização, dela dependendo fortemente a cooperação e o output produtivo: “quanto mais

próximos estamos do centro organizacional de controlo e tomada de decisão, mais pronunciada

é a ênfase sobre a troca de informações” (Katz & Kahn, 1966: 223, cit. in. Littlejohn, 1982:

311).

Por fim, o modelo desenhado por Richard Farace, Peter Monge e Hamish Russell é

importante pela definição de redes numa organização, isto é, a definição de níveis dentro do

sistema. Assim, há comunicação entre os indivíduos que se formam em “díades” (pautadas pelo

estabelecimento de regras), o que leva à constituição de “grupos” e a organização é vista como

um sistema de grupos que se interligam numa “macrorrede” (Littlejohn, 1982: 314). Estas

ligações internas são o que forma e enforma a organização, as quais têm, para estes autores,

cinco propriedades: a simetria (relações com base no princípio da igualdade); a força (há uma

maior relação entre os indivíduos que comunicam mais frequentemente) que leva à terceira

propriedade, a reciprocidade (acordo ou desacordo relativo ás ligações estabelecidas); o

conteúdo sobre o qual versa a interacção; e o modo utilizado para a comunicação (idem: 315).

Todas estas ligações formam uma rede, na qual também há pontes e zonas de influência. A

reter destas considerações sobre a teoria das redes são as noções de redes formais e redes

emergentes (Littlejohn e Foss, 2005: 247). As primeiras, que advêm das regras organizacionais,

não revelam na totalidade a essência da organização, que está também no contacto regular

entre os membros e que as redes informais captam. Estas são compostas por acções como

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atender o telefone ou descer as escadas para falar com um colega, sendo estas redes que

captam o dinamismo do que não está num organograma. Procuraremos dar conta deste tipo de

redes na apresentação dos resultados que decorreram do período de observação participante na

ERC, depois de procedermos à explicitação das opções metodológicas.

In document Behandling av kronisk utmattelsessyndrom CFS/ME (sider 55-63)