Muito embora este conceito de controlo de gestão haja sido veiculado do sector privado para o sector público, todos estes princípios são passíveis de aplicação às organizações de saúde, em geral, e aos hospitais, em particular, porquanto a intenção de fugir da burocracia para os mecanismos de gestão privada estão já bem patentes na implementação de novas formas de gestão, das quais se destaca desde logo a criação de Centros de Responsabilidade (CR).
Os sistemas de controlo de gestão, ao permitirem a avaliação partilhada dos serviços, constituem um instrumento de gestão que assegura o comprometimento de todos os colaboradores no aumento da eficiência e da qualidade dos serviços prestados. No entanto, parecem ser poucas as organizações de saúde que avaliam a relação entre os outputs e os recursos consumidos pelos serviços, facto que se traduz na normal dificuldade de tomar decisões acertadas em termos da relação custo-benefício (Guerra, 2000).
Por outro lado, as organizações de saúde apresentam um conjunto de características favoráveis ao desenvolvimento de um adequado sistema de controlo de gestão, a saber (Anthony & Govindarajan, 1998 citados em Guerra, 2000):
1. Ausência de inventários: nas organizações de saúde, o produto é de consumo instantâneo, pelo que os recursos humanos, técnicos e físicos que não forem utilizados em cada momento serão irremediavelmente desperdiçados. Como tal, deve ser testada a capacidade produtiva dos recursos por forma a minimizar a capacidade não utilizada;
2. Dificuldade no controlo da qualidade: a qualidade do serviço prestado pressupõe desde logo uma componente técnica assegurada pelas qualificações exigidas aos profissionais de saúde para o exercício de funções numa organização de saúde. Por outro lado, temos também que a qualidade do serviço inclui uma componente subjectiva, na medida em que somente a
posteriori é possível determinar o nível de satisfação do utente;
3. Os serviços prestados pelas organizações de saúde têm uma forte componente de mão-de- obra, pelo que a aquisição de nova e melhor tecnologia não só não significa a redução de custos como os aumenta, dada a necessidade de aquisição de novas matérias-primas;
4. Constata-se nas organizações de saúde que ainda há um longo caminho a percorrer em termos de gestão uma vez que, sendo estas organizações intensivas em mão-de-obra qualificada na área das ciências, é pouco usual que os profissionais de saúde, mesmo aqueles que assumem lugares de chefia, estejam conscientes do impacto financeiro das suas decisões, o que desvia o controlo dos custos. Por outro lado, sendo profissionais altamente qualificados que actuam com um elevado grau de liberdade e autonomia técnica, as suas decisões acabam muitas vezes por condicionar a actuação dos gestores;
5. Um dos indicadores mais utilizados para identificação do output dos profissionais de saúde será o número de doentes atendidos por dia. No entanto, este indicador mais não é do que um indicador de input já que as dimensões de identificação de indicadores de output são a eficácia e da qualidade do serviço prestado ou a facturação obtida. Estas dimensões não são fáceis de apurar e, como tal, torna-se moroso o estabelecimento de indicadores de performance;
6. O aumento dos custos pela introdução de novas técnicas de tratamento tem conduzido à redefinição do mix de produtos, o que leva a ajustamentos no planeamento das actividades das organizações de saúde (veja-se, por exemplo, a implicação que tem o objectivo de aumento da cirurgia de ambulatório no total de cirurgias programada para a gestão das camas de internamento já que aquele factor conduz, necessariamente, à diminuição do número de doentes saídos) e, por conseguinte, no sistema de controlo de gestão.
Neste sentido, torna-se necessário adaptar o processo de controlo de gestão à actividade diferenciada das organizações de saúde não deixando, porém, de salientar a enorme importância que reveste a formulação de indicadores de desempenho, não só para controlo interno da actividade da organização, como também para permitir a realização de benchmarking entre os diferentes prestadores de serviços de saúde.
Num exemplo fornecido por Barbosa (2005a), é possível verificar que a necessidade de promover o controlo orçamental nos hospitais surge em vários sistemas de saúde, não sendo exclusivo do sistema de saúde português. A autora refere que, em 1979, no Reino Unido, foi promovida uma investigação pela Merrison Committee ao Serviço Nacional de Saúde Inglês (NHS), que resultou na elaboração de um relatório que concluiu que as decisões clínicas dos médicos são o principal motivos dos gastos dos tratamentos clínicos. Estas decisões incluem a admissão de doentes para o hospital ou o seu tratamento em ambulatório; a prescrição de MCDTs, de medicamentos e/ou a recomendação de procedimentos cirúrgicos; a decisão de quando dar alta ao doente. A Comissão constatou, assim, que os médicos tinham a responsabilidade clínica da tomada de decisões, mas não estavam conscientes das implicações financeiras e materiais das mesmas, nem tinham a propensão para serem económicos no uso dos recursos. O desenvolvimento de orçamentos clínicos foi avançado como a uma solução para assegurar o uso mais efectivo dos recursos na saúde. No entanto, a autora refere ainda que esta possibilidade surtiu falhada, não só no Reino Unido como noutros países onde foi tentada a implementação da orçamentação hospitalar. De salientar o estudo de Coombs (1987, citado em Barbosa, 2005a) aos hospitais suecos, cuja conclusão sobre as diferenças de perspectiva entre os administradores hospitalares e os médicos foram as seguintes:
“médicos e administradores nos hospitais, apesar de estarem ligados pelo nexo da contabilidade dos recursos que consomem, apresentam culturas agudamente diferentes com diferentes valores e perspectivas (…) mas (…) existem algumas modestas tendências de convergência de preocupações em determinados pontos e entre grupos específicos de médicos e administradores. No entanto, essas tendências são ténues e ficarão fundamentalmente limitadas pela diferença básica nas funções desses dois grupos, e pela duradoura autonomia da profissão médica em designar o tratamento apropriado para a doença” (p.
401).
Com efeito, esta dicotomia, que muitas vezes leva a distanciamentos dos grupos dentro da própria organização, não se encontra presente em apenas um ou alguns hospitais. Ela é mesmo uma característica comum na generalidade dos hospitais e os hospitais portugueses não são excepção. Há ainda um longo percurso a percorrer. Um percurso que junte a gestão com a arte e o bom ofício. Um percurso que, acima de tudo, concilie os profissionais com vista à prossecução harmoniosa dos objectivos da organização, onde se inclui necessariamente o objectivo da produção de melhores resultados financeiros sem prejuízo da melhoria da qualidade dos cuidados de saúde prestados.