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LITERATURE CITED
Considerando o acompanhamento do sistema de controle gerencial implementado e pela análise dos questionários respondidos pelos gestores, citados na sessão 4.10 Entrevista com os gestores, vale-se registrar que este estudo alcançou sue objetivo geral e seus objetivos específicos, com maior ênfase no desenvolvimento e implantação dos objetivos de médio e longo prazo para a empresa e a implementação do seu orçamento.
Também foi observada uma evolução no conhecimento dos gestores no uso das ferramentas implementadas.
Além destes resultados, deve-se destacar que o orçamento foi rapidamente aceito pelos gestores, que passaram a utilizá-lo frequentemente no acompanhamento do negócio. Internamente, este instrumento passou a ser reconhecido como um “corrimão” a ser seguido para as tomadas de decisão na gestão da empresa. Isso evidencia a mudança cultural promovida por esta intervenção.
Por outro lado, encontrou-se mais dificuldade na implantação do BSC – Balanced
Scorecard e seus indicadores junto às áreas envolvidas, tanto na coleta de dados quanto na
obtenção de feedback dos envolvidos, para criação e tomada de ações preventivas ou de melhoria sobre os resultados apurados. Alternativamente, foram adotados apenas 2 (dois) indicadores não financeiros, conforme citados na sessão 4.5.6. Suspensão do BSC – Balanced
Scorecard, para manter o acompanhamento operacional do negócio.
Para uma próxima etapa deste trabalho, sugere-se reavaliar uma nova introdução do
BSC – Balanced Scorecard na empresa, com enfoque mais simplista e assim, respeitando as
limitações estruturais da organização.
Além disto, entende-se que a aplicação do BSC pode elevar a compreensão e utilização desta ferramenta pelos usuários, uma vez que permitirá seu desenvolvimento e capacitação.
Além das dificuldades estruturais, outro complicador para a implantação deste projeto foi a indisponibilidade dos gestores e, principalmente, da Diretoria, uma vez que estavam constantemente em viagens comerciais, quer seja para as unidades operacionais localizadas em três municípios e em dois estados, ou para os fornecedores do material para saúde distribuído, localizados principalmente nos Estados Unidos da América, ou ainda, por motivos e interesses particulares, externos ao negócio.
Foi possível aprender com este estudo que o conhecimento dos aspectos culturais da empresa e das características de seu negócio são essenciais para a aplicação das ferramentas
de controle gerencial, tais como o orçamento, e isto somente realizou-se, no projeto aqui desenvolvido, pelo fato do pesquisador ser parte integrante da empresa estudada.
Vale registrar também que a firme postura profissional do Gerente de Controladoria foi essencial para a aplicação das ferramentas citadas neste estudo, colocando-se ocasionalmente em posição de contrariar opiniões superiores para sustentar o correto andamento dos trabalhos. A imparcialidade nas opiniões dispostas aos envolvidos e o forte embasamento técnico e conceitual foram fundamentais para conquistar a confiança do grupo envolvido e priorizar os interesses da empresa de forma uníssona.
Pelas entrevistas com os gestores, foram identificadas oportunidades de melhorias a serem aplicadas ao modelo desenvolvido neste estudo, relacionadas com o monitoramento dos resultados, onde, parte dos respondentes declarou que deveria ser mais frequente e sobre a estrutura dos relatórios do orçamento, que deveria ser mais dinâmico.
Baseado nos resultados encontrados, entende-se que a presente pesquisa contribuiu com a literatura confirmando a aplicação prática das ferramentas de controle estabelecidas pela contabilidade gerencial.
Este projeto também contribui pela identificação da aderência ao modelo de sistema de gestão de desempenho – PMS, vide Sessão 2.3.1., além de se constituir num registro acadêmico sobre o processo de desenvolvimento e implantação de um processo de controle gerencial.
Para pesquisas futuras, sugere-se também a aplicação prática de um sistema de orçamentos tradicional com maior enfoque na autonomia dos gestores, incentivando a descentralização de poder e poupando tempo da equipe envolvida com burocracia e, assim, priorizando a gestão de suas áreas. Esta visão de orçamento pode ser bem sucedida na empresa estudada, onde a cultura da confiança e delegação de autoridade são preponderantes.
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