A técnica de mapeamento proposta se baseia na técnica IDEF0 (Hill e Robinson,
1995), com algumas adaptações para evidenciar as atividades fim, de apoio e de gestão. Esta não é uma técnica inteiramente nova, no entanto apresenta algumas diferenças em relação ao IDEF0 original.
Inicialmente, padronizamos a descrição dos processos segundo o que se representa na Fig. 8. AÇÃO (verbo + substantivo) Saída Entrada Controles Recursos Transformar Deslocar Mudar posse Mudar estado Processos ocorrem durante um período de tempo Materiais Dados e Pessoas Mão-de-obra Equipamentos Software Infra-estrutura Indicadores Especificações Procedimentos Produtos Informação e Pessoas tratadas
Fig. 8 – Convenção para descrição de processos
Esta representação de processo pode se aplicar tanto para processamento físico de bens, quanto para o tratamento de dados (e pessoas), o que amplia o campo de aplicação, além da manufatura, também para os serviços. Quanto às saídas, a consideração passa a ser da transformação de materiais em produtos, os dados em informação e pessoas debilitadas em pessoas tratadas.
Para os processos, além da tradicional descrição de “transformar”, estão contempladas as funções “deslocar”, “mudar” posse e “mudar” estado, com base em Wild (1977) para estarem melhor alinhadas com as operações básicas realizadas pelos processos produtivos:
O modelo proposto 62
• Manufatura – alteração na forma ou composição das entradas • Suprimentos – alteração na posse das entradas
• Transporte – alteração na localização das entradas • Serviços – alteração no estado das entradas (tratamento)
Importante salientar que os processos devam, necessariamente, ser descritos com verbos indicando a ação mais o objeto.
Os processos, para serem executados, quase sempre precisam de recursos, os quais podem ser de quatro naturezas distintas: pessoal (mão-de-obra), equipamentos, programas (software) ou infra-estrutura. De acordo com a conveniência de cada aplicação, infra-estrutura pode compreender tanto instalações prediais quanto utilidades e ambiente de trabalho.
Todo processo, obrigatoriamente, precisa de controles que permitam avaliar se as atividades foram realizadas a contento. Neste caso, podem ser considerados os indicadores de desempenho, metas estabelecidas, as especificações e, quando necessário, os procedimentos. Considere-se que, embora os procedimentos sejam convenientes sob o ponto de vista de padronização e treinamento, eles podem ser documentados ou não. Para os indicadores de desempenho, vale considerar que todo processo ocorre durante algum período de tempo, portanto esta é uma grandeza passível de consideração em boa parte das aplicações.
No modelo proposto para modelagem dos processos, há uma representação completa dos elementos que compõem os processos, chamada BARCO, indicada na Fig. 9 e uma representação simplificada, chamada PIER, indicada na Fig. 10. Ambas se prestam à mesma finalidade, a diferença é que o modelo completo deve ser utilizado na fase de planejamento, podendo eventualmente também ser utilizado na fase de aplicação. O modelo simplificado possivelmente será mais útil na fase de implantação. Estes modelos foram assim denominados por analogia às figuras de barcos a remo. No anexo B há uma explicação detalhada das razões dessa analogia.
PROCESSO
ANTERIOR PROCESSOPOSTERIOR
•Materiais •Insumos •Transformáveis ENTRADAS SAÍDAS Base procedimental •Procedimentos •Instruções de trabalho •Especificações •Documentos utilizados •Verbo + objeto PROCESSO •Produtos •Bens •Serviços •Resultados
BARCO - Modelo de processo (completo)
Objetivos Metas Balizadores de mercado
Equipamentos Social Tecnologia Infra-estrutura
•Indicadores de desempenho •Referenciais de comparação•Concorrentes
•Máquinas •Dispositivos
•Recursos não transformáveis
•Pessoas •Colaboradores •Equipes
•Instalações físicas •Ambiente de trabalho
Fig. 9 – BARCO – Modelo de processo (completo)
FASE
ANTERIOR FASEPOSTERIOR
•Materiais •Insumos •Transformáveis ENTRADAS SAÍDAS PROCEDIMENTOS INDICADORES EQUIPAMENTOS RECURSOS HUMANOS •Máquinas •Dispositivos
•Recursos não transformáveis
•Pessoas •Colaboradores •Equipes •Indicadores de desempenho •Objetivos •Metas •Procedimentos •Instruções de trabalho •Especificações •Documentos utilizados •Fornecedor interno •Processo •Departamento •Cliente interno •Processo •Departamento •Verbo + objeto PROCESSO •Produtos •Bens •Serviços •Resultados
PIER - Modelo de processo (simplificado)
Fig. 10 – PIER – modelo de processo (simplificado)
Como o desdobramento dos mapas de macroprocesso em níveis pode ser uma atividade trabalhosa, o modelo simplificado de processo pode ser aplicado como detalhamento do mapeamento completo. Como já considerado por Senge (1990), reconhece-se que as pessoas, atuando dentro das organizações, se sintam presas ao
O modelo proposto 64
departamento onde atuam tendo dificuldade em pensar suas atividades de outra forma. Eventualmente, o modelo simplificado pode ser lido como os processos de cada área de trabalho. Neste caso, a chamada Fase Anterior seria entendida como as áreas fornecedoras das entradas enquanto que a Fase Posterior contemplaria as áreas clientes das saídas do processo.
As representações gráficas de processo, completa e simplificada, têm a finalidade de prover:
a) uma estrutura para os elementos dos processos;
b) auxílio à memória no planejamento dos processos, facilitando sua implementação;
c) ferramenta de comunicação interna para gestão à vista na divulgação, treinamento e conscientização dos participantes quanto aos requisitos aplicáveis e eficácia do sistema de processos.
Entendida a representação unitária de cada processo, o mapeamento de macroprocessos deve contemplar os processos de planejamento, apoio, produção e atendimento (Contador, 2001). No modelo proposto, os processos foram dispostos em três faixas, chamadas respectivamente de raias, quais sejam: a) gerir sistema, b) realização do produto e c) gerir recursos, com os seguintes conteúdos:
• Gerir sistema: corresponde aos processos de planejamento, inclui definir diretrizes estratégicas para o sistema; determinar requisitos e valor ao cliente; gerir e realizar avaliações internas periódicas; controlar ações corretivas, preventivas e de melhoria; monitorar a satisfação do cliente; analisar criticamente o sistema; e estabelecer e controlar regras gerais de documentação pertinente ao sistema. Como resultado deve haver um alinhamento entre as diretrizes e os objetivos estratégicos da organização. • Realização do produto: corresponde aos processos-fim de produção e
atendimento, ligados à atividade fim da empresa; inclui o planejamento ou projeto de realização do produto; análise crítica dos requisitos do cliente; aquisição e recebimento de insumos; planejamento e controle da produção; inspeções e ensaios; comercialização; distribuição e atendimento ao cliente. Em linhas gerais, corresponde ao ciclo completo do atendimento, desde o
recebimento da solicitação, até a entrega do produto ou serviço e a verificação da satisfação do cliente.
• Gerir recursos: corresponde aos processos de apoio. Considera-se que as atividades de apoio tenham por objetivo prover os oportunos recursos que a realização do produto necessita, assim este processo contempla a disponibilização de recursos capacitados e em número adequado à realização dos demais processos. Prioritariamente, considera-se a identificação e provisão dos recursos nas categorias de recursos humanos, equipamentos e máquinas, informática, infra-estrutura e ambiente de trabalho.
A conveniência de tal disposição de processos, inspirada no mapa do serviço proposta por Kingman-Brundage (1991) e Kingman-Brundage et al. (1995), está em se contemplar as três naturezas de processos num só quadro, conforme ilustrado na Fig. 11. Isto permite melhor visualização das interações entre os processos de gestão do sistema, os de gestão de recursos e os processos de realização do produto.
Ra ia de Ges tão de r ec ur s os R a ia d e R e ali z ação do pr o dut o R a ia d e Gest ão do Si s te m a R1 R2 R3 S1 S3 S2 A1 A2 A3
Fig. 11 – RAIA - Convenção para o mapeamento dos macroprocessos
O mapeamento aqui proposto enfoca os processos a serem executados independentemente dos níveis hierárquicos ou de relação de importância das atividades.
O modelo proposto 66
No desenvolvimento do mapa de macroprocesso, algumas atividades podem, eventualmente, ser tratadas em grupos diferentes dos sugeridos acima, o que não deve trazer maiores conseqüências desde que o referido processo não deixe de ser levado em consideração. O modelo proposto, como será visto adiante, inclui uma sistemática para análise crítica do Sistema que, por sua parte, também prevê a revisão dos mapas de macroprocesso. Qualquer necessidade de realocação de processo entre os grandes grupos, se considerado conveniente, pode então ser promovido.