Limitations and suggestions for future research

Na Resolução do Conselho de Ministros nº 53/2007 - que aprova os objectivos e principais linhas de desenvolvimento do Plano Estratégico Nacional de Turismo (PENT) - o governo considera o turismo como sector estratégico prioritário para Portugal, apostando num crescimento sustentado superior à média europeia. Os objectivos definidos vão no sentido de garantir, em 2015, um crescimento anual do número de turistas em 5% (número de turistas estrangeiros a ultrapassar os vinte milhões) e das receitas em 9% (ultrapassando os quinze mil milhões de euros), reflectindo, em 2015, um contributo do sector para o Produto Interno Bruto (PIB) superior a 15% e para o emprego de 15%. Assim, face ao potencial e à importância do sector do turismo e hotelaria para a economia portuguesa, torna-se indispensável que os gestores e todos os colaboradores de uma organização ou de uma unidade de negócios tenham ao seu dispor um instrumento de gestão moderno, flexível e actualizado que lhes permita uma tomada de decisões rápida e alinhada com a estratégia.

Compreende-se pois assim a crescente procura de informações relativamente à melhor forma de desenvolver e utilizar a avaliação de desempenho no contexto de unidades hoteleiras, o que justifica, desde logo, a abordagem do tema proposto. Esta informação pressupõe o desenvolvimento de um sistema de avaliação de desempenho capaz de vincular estratégia, objectivos, estruturas organizacionais e processos de tomada de decisão. Para tal, há que formular métricas adequadas, garantir o seu balanceamento, a sua comunicação construtiva e motivacional, a sua articulação com sistemas de recompensas e incentivos e a sua aplicação na aprendizagem e melhoria contínua da organização. Um sistema que desconsidere estas preocupações e se ocupe mormente de métricas financeiras perderá quase toda a finalidade e potencial de alcance de uma avaliação de desempenho moderna, capaz de fazer convergir a estratégia, os objectivos e os fundamentos motivacionais de todos os níveis hierárquicos, todos eles conducentes a um melhor desempenho financeiro da organização.

Avaliação de Desempenho em Hotéis de 4 e 5 Estrelas Pertencentes a Cadeias Hoteleiras a Operar em Portugal

Acresce que, não obstante o reconhecimento teórico da relevância da avaliação de desempenho, não são muitos os estudos disponíveis relativos aos sistemas utilizados especificamente em hotelaria, e menos ainda os relativos às práticas ou eventuais potencialidades da aplicação do balanced scorecard de Kaplan e Norton (1992; 1996). Esta insuficiência, sendo transversal, aplica-se igualmente ao sector de hotelaria portuguesa, não obstante existirem alguns, parcos, estudos relativos às mudanças no controlo de gestão e necessidade de alterar o status quo em termos de praxis associadas.

Destaca-se em particular o estudo empírico de Nunes e Machado (2011) sobre a mudança nos sistemas de controlo de gestão verificada nos hotéis de 5 estrelas a operar em Portugal continental, principalmente na última década. Os dados foram recolhidos através de inquérito por questionário, junto a directores financeiros ou, na sua ausência, junto ao director geral ou seus assistentes, e ainda, em hotéis de dimensão mais pequena, junto a contabilistas. As mudanças ocorridas prenderam-se com as necessidades sentidas pelos gestores e preocupações ao nível da melhoria de eficiência e produtividade. Os resultados indicam que a maioria dos hotéis inquiridos (79%) assinala uma mudança substancial ocorrida nos sistemas de controlo de gestão, e 21% uma mudança muito substancial. Tomando em devida consideração o período de aplicação do estudo, salienta-se que as autoras não encontram nenhum factor considerado como importante ou muito importante para a inibição da mudança de praxis. Paralelamente, os factores de importância média apontados prendem-se com o facto de os inquiridos se sentirem satisfeitos com os sistemas em utilização, bem como com o facto de a mudança ser incompatível com outros sistemas e práticas já adoptados. Adicionalmente, encontram-se relações estatisticamente significativas no que concerne à dimensão dos hotéis (medida por número de trabalhadores) e à existência daquelas mudanças.

Também Costa (1997) se pronuncia quanto aos métodos utilizados para avaliar o desempenho de hotéis, destacando como prática comum a análise dos resultados e a sua comparação com os do ano anterior e com os orçamentados. O desempenho do sector, a análise da informação contabilística e a monitorização das reservas (taxa de ocupação) são igualmente práticas comuns. Costa (1997) constata ainda que as cadeias de hotéis identificadas como tendo a formalização da estratégia como prática de gestão (os planeadores formais), incluem informação sobre clientes nas avaliações de desempenho, o que sugere outras preocupações para além dos dados contabilísticos, estes últimos constituindo informação de eleição por parte dos planeadores informais.

Avaliação de Desempenho em Hotéis de 4 e 5 Estrelas Pertencentes a Cadeias Hoteleiras a Operar em Portugal

As necessidades de desenvolvimento de pesquisa nesta área são, assim, manifestas, desde logo ao nível da aferição das tipologias de sistemas de desempenho praticadas actualmente em Portugal, ponto de partida para uma eventual transição para um

balanced scorecard enquanto sistema de gestão estratégica, que rompa com as

anteriores estruturas de poder e modos puramente financeiros de gerir.

A importância da utilização do balanced scorecard em hotelaria é inclusivamente justificada pelas suas próprias características, comuns às das empresas de serviços, de intangibilidade, heterogeneidade, inseparabilidade e perecibilidade do serviço. Destaca- se, em particular, o peso dos activos intangíveis, a sua focalização nos recursos humanos, as dificuldades associadas ao fornecimento consistente de serviços e a tipologia de actividades que integra (alojamento, produtos alimentares e bebidas) com estruturas de custos distintas. Este conjunto de características, por si só, sugere o interesse em averiguar o benefício da utilização de métricas de avaliação de desempenho de diferentes perspectivas, tal como o balanced scorecard de Kaplan e Norton (1992; 1996) possibilita.

A opção pelo tratamento deste tema justifica-se, por último, por todo um trabalho anterior realizado pela autora, ao nível da gestão financeira e controlo orçamental, quer a nível empresarial quer académico, e que agora se consubstancia na abordagem à avaliação de desempenho no sector da hotelaria em Portugal.