No início dos anos 1980, com base nos conceitos de administração, bem como da experiência em qualidade total iniciada no Japão em meados daquele século, teve evidência nos Estados Unidos a pesquisa de Thomas J. Peters e Robert H. Waterman Jr, consultores da McKinsey & Company. Eles fizeram uma pesquisa com 62 organizações dos Estados Unidos, consideradas de classe mundial, selecionadas a partir de testes de desempenho de alto padrão, entre 1961 e 1980. O objetivo da pesquisa foi identificar os aspectos comuns que levavam essas organizações a serem bem sucedidas. Esse estudo teve como resultado a identificação de fundamentos necessários para formar uma cultura de gestão voltada para resultados.
Em 1982 o American Productivity and Quality Center, constituído por 175 executivos, líderes empresariais e acadêmicos, realizou sete conferências, cujo relatório final sugeriu a criação do Prêmio Nacional da Qualidade nos Estados Unidos.
No início dos anos 1980, os Estados Unidos passavam por um momento econômico difícil, inclusive pelo fato de que empresas japonesas, fruto da qualidade e da alta produtividade alcançada com seu inovador modelo de gestão, estavam ocupando espaço das empresas americanas, dentro dos Estados Unidos.
O Secretário Americano para o Comércio, Malcolm Baldridge, era reconhecido como administrador de excelência, especialmente por sua atuação como superintendente de uma usina de latão sediada em Connecticut, chamada Scovill Inc.. Baldridge, por conta disso, foi designado a liderar uma comissão, em 1985, constituída por acadêmicos e expoentes da gestão, com o objetivo de avaliar quais critérios eram comuns nas organizações que têm bons resultados, tendo como referência a pesquisa de Thomas J. Peters e Robert H. Waterman Jr.
Malcolm Baldridge faleceu num acidente de automóvel em 1987 e em 20 de agosto daquele ano o presidente dos Estados Unidos, Ronald Reagan, assinou o Malcolm Baldridge National Quality Improvement Act, instituindo o Prêmio Nacional da Qualidade norte
americano, concedido através do National Institute of Standards and Technology – NIST (www.nist.gov).
Esse modelo, que avalia a excelência da gestão das organizações com base em alguns critérios, serviu de orientação para instituições semelhantes que foram criadas em todo o mundo. A figura e o quadro a seguir dão uma ideia da disseminação desse tipo de premiação para a gestão em diferentes países:
Figura 3: Prêmios da Qualidade no Mundo - Fonte: FNQ (2010)
Malcolm Baldridge (1987) Prêmio Europeu
Prêmio Deming Japão
Quadro 3: Instituições que concedem prêmios de qualidade em gestão - Fonte: FNQ (2010)
A Fundação Nacional da Qualidade - FNQ foi criada no Brasil em 1991. É uma organização não governamental, sem fins lucrativos, fundada por 39 organizações públicas e privadas, com o objetivo de administrar uma premiação semelhante ao Malcolm Baldridge National Quality Award.
As organizações que desejam participar do prêmio capacitam-se e se submetem a uma avaliação que determina uma pontuação. Entende-se que uma organização que tenha qualidade na sua gestão possa apresentar evidências positivas em todos os critérios avaliados.
Organizações de todos os segmentos, públicas e privadas, inclusive da área da educação, participam desse processo. Obviamente a abordagem é geral e não específica da educação, mas os aspectos universais de gestão podem ser observados em todas as organizações, inclusive escolas.
Com quase 20 anos de atuação, a FNQ evoluiu nos seus processos. Por conta da experiência nos ciclos de avaliação das organizações concorrentes ao Prêmio Nacional da Qualidade, bem como pelo intercâmbio com as outras organizações mundiais com missão semelhante, notadamente o Malcolm Baldridge, dos Estados Unidos, mas também do modelo australiano, europeu e mexicano, além da Rede Ibero-Americana para a Excelência em Gestão, a FNQ tornou-se reconhecida mundialmente na análise de critérios de excelência em gestão.
Dentre essas evoluções ocorridas na última década, destaco o surgimento do Modelo de Excelência em Gestão – MEG, conforme pode ser percebido na figura a seguir:
O MEG atual surgiu, portanto, dos Fundamentos de Excelência identificados por conta da experiência de duas décadas com esse modelo, da análise dos modelos de referência existentes e das publicações científicas produzidas mundialmente, bem como da prática própria da FNQ, mediante o intercâmbio com as organizações participantes do processo de premiação.
Os Fundamentos de Excelência preconizados pela FNQ estão descritos a seguir:
Fundamento Conceito Pensamento
Sistêmico
Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo
Aprendizado Organizacional
Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências
Cultura da inovação
Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização
Liderança e constância de propósitos
Atuação dos líderes de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento ininterrupto da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes envolvidas
Orientação por processos e informações
Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agregam valor às partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados
Visão de futuro Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo a curto e longo prazos, visando à sua perenização Geração de
valor
Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valores tangíveis e intangíveis de forma sustentada para todas as partes interessadas
Valorização das pessoas
Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas realizem-se profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio de comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender
Conhecimento sobre o cliente e o mercado
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior competitividade nos mercados
Desenvolvimen- to de parcerias
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, potencializando competências complementares de cada uma e a atuação conjunta, e buscando benefícios para as partes envolvidas
Responsabilida- de social
Atuação que se define pela relação ética e transparência da organização com todos os públicos com os quais se relaciona, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização
Quadro 4: Fundamentos de Excelência da FNQ - Fonte: FNQ (2010)
A partir desses fundamentos, foram definidos os critérios e itens considerados para uma excelência em gestão. A representação desse modelo, segundo a FNQ, é apresentada a seguir:
A lógica defendida pela FNQ ao utilizar esse modelo é a seguinte: o direcionamento da organização, dado pela liderança, ouvindo os clientes e a sociedade, é definido por meio de estratégias e planos; a sua implementação é realizada por meio das pessoas, que compõem a força de trabalho, utilizando-se dos processos existentes na organização; e todo esse ciclo, ao ser executado, deverá conduzir a resultados, que devem ser analisados e entendidos, gerando informações e conhecimento para serem utilizados no processo de tomada de decisão, o que produzirá um novo ciclo de gestão.
Além disso, segundo a FNQ, a lógica da figura tem a ver com a Bandeira Nacional, onde cada cor ou conjunto de cores se correlaciona com o significado das cores da bandeira brasileira.
O MEG também segue a lógica do PDCA, conforme exposto no diagrama da gestão preconizado no MEG da FNQ:
Os 8 Critérios utilizados no Modelo são abertos em itens, que podem ser detalhados da seguinte forma:
1º critério: Liderança
Este Critério examina o sistema de liderança da organização e o comprometimento pessoal dos membros da Direção no estabelecimento, disseminação e atualização de valores e princípios organizacionais que promovam a cultura da excelência, considerando as necessidades de todas as partes interessadas. Também examina como é implementada a governança, como é analisado o desempenho da organização e como são implementadas as práticas voltadas para assegurar a consolidação do aprendizado organizacional;
2º critério: Estratégias e Planos
Este Critério examina, em detalhe, o processo de formulação das estratégias, enfatizando a análise do setor de atuação, do macroambiente e do modelo de negócio da organização. Também examina o processo de implementação das estratégias, incluindo a definição de indicadores, o desdobramento das metas e planos para todos os setores da organização e o acompanhamento dos ambientes internos e externos;
3º critério: Clientes
Este Critério examina como a organização identifica, analisa e compreende as necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados; divulga seus produtos, marcas e ações de melhoria; e estreita seu relacionamento com os clientes. Também examina como a organização mede e intensifica a satisfação e a fidelidade dos clientes em relação a seus produtos e marcas, bem como avalia a insatisfação;
4º critério: Sociedade
Este Critério examina como a organização contribui para o desenvolvimento econômico, social e ambiental de forma sustentável - por meio da minimização dos impactos negativos potenciais de seus produtos e operações na sociedade - e como interage com a sociedade de forma ética e transparente;
5º critério: Informações e Conhecimento
Este Critério examina a gestão e a utilização das informações da organização e de informações comparativas pertinentes, bem como a gestão de seus ativos intangíveis;
6º critério: Pessoas
Este Critério examina como são proporcionadas as condições para o desenvolvimento e utilização plena do potencial das pessoas que compõem a força de trabalho, em consonância com as estratégias organizacionais. Também examina os esforços para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam a excelência do desempenho, à plena participação e ao crescimento das pessoas;
7º critério: Processos
Este Critério examina como a organização identifica os processos de agregação de valor; e identifica, gerencia, analisa e melhora os processos principais do negócio e os processos de apoio. Também examina como a organização gerencia o relacionamento com os fornecedores e conduz a sua gestão financeira, visando à sustentabilidade econômica do negócio;
8º critério: Resultados
Este Critério examina os resultados da organização, abrangendo os econômico- financeiros e os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos principais do negócio e de apoio, assim como os relativos ao relacionamento com os fornecedores.
Itens
Os oito Critérios de Excelência se subdividem em 24 Itens.
Os Itens de Processos Gerenciais (itens do 1º ao 7º critério) solicitam, de forma específica, alguns requisitos relacionados à gestão da organização, sem prescrever ferramentas ou métodos de trabalho específicos. Os itens de Resultados Organizacionais solicitam a apresentação dos indicadores que indicam o desempenho em áreas de resultados importantes:
1º critério: Liderança
a) Sistema de liderança; b) Cultura da excelência;
c) Análise do desempenho da organização.
2º critério: Estratégias e Planos
a) Formulação das estratégias; b) Implementação das estratégias.
3º critério: Clientes
b) Relacionamento com clientes.
4º critério: Sociedade
a) Responsabilidade socioambiental; b) Ética e desenvolvimento social.
5º critério: Informações e Conhecimento
a) Informações da organização; b) Informações comparativas; c) Ativos intangíveis. 6º critério: Pessoas a) Sistemas de trabalho; b) Capacitação e desenvolvimento; c) Qualidade de vida. 7º critério: Processos
a) Processos principais do negócio e processos de apoio; b) Processos de relacionamento com os fornecedores; c) Processos econômico-financeiros.
8º critério: Resultados
a) Resultados econômico-financeiros;
b) Resultados relativos aos clientes e ao mercado; c) Resultados relativos à sociedade;
d) Resultados relativos às pessoas;
e) Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio; f) Resultados relativos aos fornecedores.
O modelo de gestão adotado pela FNQ foi desdobrado em outras regiões do país. O Rio Grande do Sul ocupa parcela importante nesse processo, por conta dos ótimos resultados
alcançados pelo Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade – PGQP. O PGQP foi criado no RS em 1992, alinhado com os conceitos do PNQ. A forma de atuação é semelhante ao do nacional, mas centrada no Estado do RS.
Os países ibero-americanos aderiram a esse modelo na década de 1990. O México foi o precursor. Depois veio o Brasil e a Colômbia, em 1992. O quadro a seguir dá uma ideia dos países que adotam esse modelo, inclusive com alguns indicadores de participação:
País Fundação No. Candidatas
No. Ganhadoras Banca Examinadora (voluntária) Argentina 1994 84 16 394 Brasil 1992 398 29 4055 Chile 1997 326 23 445 Colômbia 1992 213 25 578 Cuba 1999 154 11 137 Equador 2001 19 1 120 Fundibeq1 2000 105 34 1018 México 1990 1859 62 1760 Paraguai 1999 -33 - - Peru 1999 86 33 364 Portugal 1994 29 13 27 R. Dominicana 2005 46 1 50 Uruguai 1993 238 36 1187 Total - 3.557 284 10.135
Quadro 5: Países que adotam o modelo da FNQ - Fonte: Global Excellence Model Meeting (2007)
1 *Fundación Iberoamericana para La Gestión de La Calidad – Premiação internacional para os países ibero- americanos
Perfil Organizacional: ambiente, relações e desafios
1 Leadership 2 Strategic planing 3 Costumer focus 5 Workforce focus 6 Process 7 Results
Measurement, analysis, and knowledge management 1 Leadership 2 Strategic planing 3 Costumer focus
Measurement, analysis, and knowledge management
5 Workforce focus 6 Proce s s ma nagement 1 Leadership 2 Strategic planing 3 Foco no cl iente
Medição, análise e gestão do conhecimento
7 Re s ultados 5 Foco na força de tra ba lho 6 Ge s tão de processos 1 Li de rança 2 Pl a nejamento e s tra tégico
Esses países também adotam modelos de referência para a gestão, conforme pode ser observado nas figuras abaixo:
Leadership 9 Resultados globais 110 5 Clientes 120 4 Recurs os e pa rce rias 100 6 Res ultados dos
cl i entes 110 7 Res ultados do des envolvimento de pessoas 90 8 Res ultados da s oci edade 90 I Liderança e estilo de gestão I40 2 Pol íti ca e es tra tégia 100 3 Des envolvimento de pessoas 140 600 Pontos Facilitadores de Processos 400 Pontos Resultados
inovação e melhoria contínua
Enablers Resultados
Aprendizado, criatividade e inovação
Leadership Principais resultados Processos, produtos & serviços Parceria & recursos Resultados das pessoas Resultados dos clientes Resultados da sociedade Capacitadores Liderança Pessoas Estratégia
Figura 8: Modelo de Referência em Gestão Europeu - Fonte: EFQM (2010)
Leadership1. Liderança 7. Responsabilidade social 8. Desempenho organizacional 3. Pessoas 4. Planejamento estratégico 5. Processos Sistema Líderes Resultados 2. Clientes e mercado 6. Informação e conhecimento Orientação estratégica Compromisso Responsabilidade social Governança corporativa Planejamento estratégico Mercados e clientes Processos Pessoas Recursos Clientes Quota de mercado Econômico- financiero Operacional Fornecedores Pessoas Responsabilidade social L id e ra n ç a Resultados Melhora contínua Sistema de gestão
Figura 10: Modelo de Referência em Gestão do Chile - Fonte: ChileCalidad (2010)
eeee
Competências
chave
Pensamento Estratégico:
Definicão da direção Liderança, clientes e planejamento
Alinhamento
Processos, pessoal, informação e conhecimento e desenvolvimento
sustentável
Execução
Liderança, clientes, planejamento operacional, processos, pessoal,
informação e conhecimento e desenvolvimento sustentável
A
m
b
ie
n
te
Resultados de competitividade e sustentabildiadeTendo por base, portanto, a experiência do modelo de gestão preconizado pela FNQ e sua correspondência em diversos países, a opção da pesquisa sobre gestão neste trabalho deu-se por esse modelo.