Leverandørenes forhandlingsmakt

Analysen her gjenspeiler mye av det som ble gjort under kundeanalysen. Grunnet den relativt store andelen innkjøp representerer av verdiskapningen i selskaper, er leverandørrelasjoner i dag av stor betydning for norske bedrifter. Det blir derfor viktig å identifisere eventuelle kritiske makt - og avhengighetsforhold. Forhandlingsmakten til leverandørene er stor dersom de kan presse prisene opp eller redusere servicen/kvaliteten uten tilsvarende reduksjon i prisen. Analysen her gjøres ut fra Otrums perspektiv.

Det skal sies at Otrum ikke er blant de største forbrukerne av leverandører, all den tid de produserer mange av komponentene selv til sine produkter, men de erkjenner at noen

hardware komponenter og service må kjøpes inn eksternt. De seks leverandørene Otrum i dag samarbeider med har alle gjennomgått en grundig kvalitetskontroll før avtale ble signert.

Langvarige leverandørrelasjoner er et viktig og gjennomgående tema hos Otrum. Kitron har i en årrekke levert hardwaredeler til Otrum, likeledes har Phillips vært en solid leverandør av TV-er og nå senest LCD- og plasmaskjermer av høyeste kvalitet.

LCD – og plasmaskjermer står for en stor andel av selskapets leverandørkostnader og derav en viktig samarbeidspartner. Markedsstrukturen i denne bransjen er et frikonkurransemarked med mange produsenter og tilnærmet homogene produkter. Produsentene blir da pristakere og tilpasser produksjonen for å maksimere profitten. De kan med andre ord ikke true med høyere priser. Byttekostnadene vil også være beskjedne i denne sammenheng. Men siden de tar prisen for gitt og produserer optimalt deretter, kan levering av skjermer ved stor etterspørsel likevel bli en flaskehals for Otrum. Dette opplevde de sågar høsten 2005. Man har nå sett at de senere års prisfall på plasma- og LCD skjermer har medført en betydelig økning i

etterspørselen etter slike skjermer de siste to kvartel av 2005 og første halvår 2006. Denne etterspørselsøkningen avslørte også hvor sårbare Otrum kan være ved å knytte seg opp mot bare en leverandør av plasma- og LCD - skjermer. Etterspørselsøkningen på LCD - skjermer medførte leveringsforsinkelser fra Phillips og dermed lavere omsetning i andre kvartal 2005 enn hva som ellers ville vært tilfelle. Ledelsen har tatt konsekvensen av dette og inngikk i september 2005 en ny strategisk leverandøravtale med Sony av levering av LCD skjermer.

I dag er kanskje det mest kritiske avhengighetsforholdet leverandøravtalen med Kitron. Det skyldes ikke deres markedsposisjon eller maktforhold, men deres lokale tilhørighet og lange samarbeid med Otrum. Slike leverandørrelasjoner tar tid å bygge opp og har sågar store Goodwillverdier som bør vernes om.

Oppsummering av leverandørmakt

Det er ikke avdekket noen forhold som tilsier at leverandørene har noe særlig

forhandlingsmakt overfor Otrum. Jeg vurderer derfor trusselen fra leverandører til lav.

4.2.2.5 Substitutter

Substitutter defineres normalt som produkter/tjenester fra andre bedrifter eller industri som kan tilfredsstille lignende behov hos kunden. Den viktigste konkurransekraften er muligens substitutter drevet av ny teknologi. Nye produkter som erstatter behovet for allerede

eksisterende produkter, nye løsninger, nye materialer eller produksjonsprosesser er eksempler på substitutter. Dette er noen av de virkelige drivkreftene på mange industrielle arenaer, og spørsmålet er hvordan bedriftene er i stand til å møte disse konkurransekreftene.

I IKT sektoren, som Otrum tilhører, vil substitutter først og fremst være drevet av ny teknologi. Utvikling av nye produkter er og vil være den største trusselen, men også

muligheten for Otrum. Følger de ikke med i timen her, blir de raskt akterutseilt. Beskyttelse og videreutvikling av egen teknologi fremfor å kaste seg over alle de nyeste teknologiske løsninger, kan vise seg å være en riktig teknologistrategi i Otrums tilfelle. Med Otrum Fusion har de videreutviklet den eksisterende teknologi som de eldre plattformene er bygd på og vil således være kompatibel med det gamle systemet.

Trusselen fra substitutter er absolutt reell, men med selskapets F&U drevede forretningsmodell og deres sterke tilstedeværelse gjennom markedets best utbygde

salgsnettverk, er de godt rustet til å henge med i den raskt voksende teknologiske utviklingen man ser i dagens marked. Trusselen vurderes derfor i dag til å være moderat. På lengre sikt kan den likevel fort vise seg å være høy.

Oppsummering av konkurranseanalysen

Etter en gjennomgang av de fem konkurransekreftene går det frem at Otrum har og blir utsatt for et ikke ubetydelig press fra omgivelsene. Som i de fleste andre markeder, er også her den interne rivaliseringen mellom ulike aktører en av de viktigste konkurransekreftene og

trusselen. Studier⁴⁴ av markedskonsentrasjon i USA finner at maks konkurranse kan oppnås allerede ved tre aktører og konkurransen hardner ikke til om flere konkurrenter kommer til.

Det er likevel naturlig å anta at konkurransearenaen har blitt noe mindre rivaliserende den seneste tiden pga en oppadgående konjunktur i hotellbransjen, der RevPar er stigende og tilveksten i markedet er økende. Nødvendigheten av kapre markedsandeler fra konkurrenter for å oppnå topplinjevekst er da ikke like stort.

Foruten konkurrentene og potensielle inntrengere bedømmes kundenes forhandlingsmakt å være største trusselen i bransjen. Otrum er som nevnt prisgitt nye rammeavtaler med de store hotellkjedene for å oppnå videre topplinjevekst. Derimot ser det ikke ut til at noe særlig forhandlingsmakt er gitt leverandørene. Det er heller ingen substitutter i dagens marked som utgjør en vesentlig trussel for selskapets konkurranseevne på kort sikt. Imidlertid så vi gjennom PEST – analysen at den kontinuerlige teknologiske utviklingen stimulerer til økt konkurranseevne for selskapet og bransjen som helhet. Men dette er også et tveegget sverd for selskaper som Otrum, da substitutter drevet av ny teknologi også er den største trusselen mot selskapets fremtidige konkurranseevne. Dersom selskapene kommer på etterskudd i den

44Bresnahan T. F. & Reiss P. C.(1991)

teknologiske utviklingen, vil det raskt synes på bunnlinjen og i markedsandeler. I tabell 4 – 1 oppsummeres analysen av konkurransearenaen og Porters fem konkurransekrefter.

Trusselnivå Konkurrenter Potensielle

inntregere Kundenes

forhandlingsmakt Leverandørenes

forhandlingsmakt Substitutter

Lav X

Moderat X

Høy X X X

Tabell 4 – 1: Oppsummering av Porters fem konkurransekrefter