Lead-Lag correlations between EUA prices and Electricity, Oil and Commodity Prices 25

Segundo Parker e Stacey (1995, p. 72), para sobreviver e crescer em ambientes caóticos, as organizações devem buscar equilibrar seus processos gerenciais de realimentação negativa e positiva. Isso significa, em outras palavras, que as organizações devem buscar compatibilizar a eficiência de curto prazo, através dos processos gerenciais formais de planejamento e controle do dia-a-dia, e a eficácia de longo prazo, através da manutenção de um estado de equilíbrio dinâmico, que permita à organização o ajustamento contínuo ao ambiente mutável, porém orientado por uma estratégia simples e um conjunto de princípios e valores comuns. Como conseqüência desse desafio, o subsistema gerencial deve adotar alguns princípios e

Elementos organizadores do auto-governo Atrator do Caos Valores de Desenvolvimento Valores de Controle Valores de Competência Valores Instrumentais Valores Éticos Valores Finais

técnicas específicas, a saber: uma natureza mais descentralizada, que remeta as decisões operacionais de curto prazo para a linha de frente; um sistema decisório estratégico que defina linhas gerais de cima para baixo, mas que incentive as escolhas de baixo para cima, a fim de propiciar o processo de emergência, ou auto-organização; indicadores de desempenho mais flexíveis, voltados para a criação de valor e desenvolvimento de longo prazo; controles mais amplos e gerais, e que incentivem o autocontrole das pessoas e equipes nos objetivos de mais curto prazo; conviver com a dialética, sem inibir o conflito, mas propiciando condições para a emergência da criatividade e inovação.

A questão da mudança assume uma dimensão diferenciada no subsistema gerencial de organizações complexas e não-lineares. De acordo com Morgan (2002, p. 266), nas perspectivas do caos e complexidade, “[...] o papel fundamental dos administradores é criar “contextos” (aspas no original) em que formas apropriadas de auto-organização possam ocorrer.” O mesmo autor propõe que os administradores não devem impor demasiado controle sobre o processo de mudança, mas devem ser capazes de definir especificações mínimas que permitam a auto-organização do sistema. Tais especificações mínimas configuram o que o autor denomina padrões de atração, que agem como os atratores da teoria do caos. A Ilustração 17 esquematiza essa idéia.

Ilustração 17 - Padrões de atração e mudança organizacional

FONTE: MORGAN, 2002, p. 267

Quais são as forças que prendem a organização em seu atual padrão de atração? O fator de atração é adequado? Ou deveria ser mudado? Se a mudança for necessária, como será feita a transição de um fator de atração para outro?

Como pequenas mudanças podem ser usadas para criar grandes efeitos?

Quais são as regras básicas do novo padrão de atração?

Como podemos gerenciar a situação da “beira do caos” do estágio 2 e ao mesmo tempo estar aberto para a auto-organização?

Segundo Morgan (2002, p. 266), a chave para o processo de mudança reside na criação de novos contextos que quebrem os padrões de atração em favor de novos padrões.

Mintzberg e Westley (1992, p. 52) vão nessa mesma direção ao discutir os processos de mudanças das instituições religiosas que “[...] parecem evitar as custosas oscilações entre o caos da mudança e a rigidez da estabilidade, alcançando uma espécie de síntese entre essas tendências opostas.” Os autores discutem três modelos orgânicos de mudanças: (1) Formação de enclaves, normalmente observado na Igreja Católica, que consistia em lidar com movimentos de base que contestavam a ordem vigente. O processo consistia em não resistir ao esforço, mas tolerá-lo e isolá-lo temporariamente e utilizá-lo quando a mudança se fazia necessária, através da integração cuidadosa do novo aprendizado à estrutura existente. Os autores comparam esse processo ao sofrido pela IBM em 1986, que resultou no modelo descentralizado de Unidades de Negócio Independentes; (2) Clonagem, normalmente observada na Igreja Protestante. O processo consiste em permitir o pluralismo religioso, caracterizado por várias seitas menores e igrejas nacionais, todas porém unidas por um conjunto comum de crenças e práticas. Os autores comparam esse processo ao observado nas empresas que tendem a crescer através da diversificação por desenvolvimento interno, gerando pequenas e ágeis unidades semi-autônomas que, entretanto, se mantêm unidas por um conjunto de princípios e práticas comuns; (3) Erradicação, que foi observado no início do Budismo. O processo consiste em manter ao longo do tempo a intensidade carismática dos estágios iniciais da organização, evitando a rotinização dos estágios posteriores. No Budismo, tal prática consistia em evitar que os monges se fixassem por muito tempo em um mesmo mosteiro, devendo migrar constantemente. No nível organizacional tal prática, entretanto, dificulta o aprendizado organizacional, pois se foca no indivíduo e força a quebra constante de padrões que se formam.

As características, princípios e práticas de gestão derivadas da teoria do caos e complexidade, e que foram discutidas nessa seção, estão sintetizadas no modelo de gestão não-linear apresentado no Quadro 6.

Quadro 6 - Modelo de gestão não-linear

Componentes e subsistemas Características, princípios e técnicas

Ambiente Dinâmico e imprevisível

Fronteiras (limites da organização) Mal definidas e dinâmicas, com múltiplas relações

Recursos Ênfase nos recursos intangíveis

Capacidades centrais Capacidades dinâmicas, construídas para aproveitar oportunidades de mercado

Inputs ao processo estratégico Mudanças/oportunidades inesperadas do ambiente

Processo estratégico Pouco estruturado, equilibrando a visão de cima para baixo e de baixo para cima

Subsistema estratégico

Tipos de estratégias Estratégias como regras simples

Inputs ao processo inovativo Mudanças inesperadas do ambiente ou tensão

deliberadamente introduzida pela gerência Processo de inovação Processo espontâneo, por improvisação criativa Subsistema

técnico- inovativo

Output do processo Novos produtos e processos, buscando aproveitar janelas

de oportunidades

Inputs ao processo produtivo Insumos variados

Métodos e processos produtivos Modelos flexíveis e de redes Subsistema

técnico-

produtivo Outputs do processo produtivo Produtos variados, associados a oportunidades

Estrutura organizacional Pequenas células dinâmicas (patches) de negócios Regras/políticas organizacionais Simples e gerais

Subsistema estrutural

Cargos e tarefas Escopo amplo e por multicompetências Processo de comunicação Descentralizado e virtual

Sistema de poder Exercido de forma consentida, e baseado em valores de cooperação e confiança

Estilo de liderança Liderança transformacional, baseada em valores Motivação e recompensa Automotivação individual e das equipes Subsistema

social

Crenças e valores (cultura) Cultura aberta e cooperativa

Natureza geral Descentralizado, participativo e com autonomia Indicadores de desempenho Flexíveis e voltados para a criação de valor Processo de controle Autocontrole dos indivíduos e equipes Resolução de conflitos Convívio com a dialética e o conflito Subsistema

gerencial

Gerenciamento de mudanças Mudanças contínuas, por fatores de atração

O principal desafio na implementação desse tipo de modelo de gestão reside na questão fundamental do controle. Todos os modelos tradicionais de gestão fundamentam sua ação no controle das tarefas e/ou dos resultados. Mesmo os modernos conceitos de governança corporativa, nada mais são do que a implementação de mecanismos de controle sobre as práticas de gestão dos executivos, visando defender os interesses dos acionistas. O mercado de capitais e a concorrência são, também, fatores de controle externos. O controle, na verdade, age como defesa do sistema contra o desconhecido, mas, por outro lado, inibe o seu desenvolvimento natural e potencial.

Dentro dos conceitos do caos e complexidade, a resposta a esse desafio repousa na criação do “atrator organizacional”. Tal atrator consiste, na verdade, de poucas normas e valores,

incorporados por todas as pessoas da organização, e que lhe confira alto grau de liberdade e criatividade.