Laboratory methods

O presente projeto foi proposto pelo diretor do Desenvolvimento Organizacional da Lusitania, pelo facto de a empresa não ter nenhum plano implementado direcionado para as carreiras dos colaboradores. A gestão de carreira é uma prática que a empresa considera importante, pelo facto de considerar as pessoas o fator crítico para o sucesso organizacional, assim sendo, dá grande importância aos recursos humanos e às suas carreiras. A gestão de carreira poderá ser tanto individual ou organizacional. Deste modo, a gestão de carreira individual é o processo pelo qual os indivíduos desenvolvem, implementam e monitorizam os seus objetivos e estratégias de carreira (Guttering, 1986, citado por Greenhaus et al., 2000). No entanto as organizações continuam a ter um papel fundamental na gestão de carreira, sendo que esta refere-se ao estímulo e controlo do comportamento de carreira pelas organizações, principalmente através de práticas de RH relacionadas com a seleção, atribuição, desenvolvimento, educação, promoção, avaliação e remuneração do staff (Gunz e Peiperl, 2007). Desta forma, os objetivos principais da gestão de carreira organizacional são (Palade, 2010):

 Incentivar uma política de desenvolvimento profissional de acordo com a natureza das atividades desenvolvidas pelos funcionários;

 Responder às necessidades diretas da organização e aumentar o potencial dos colaboradores;

 Identificação e desenvolvimento do staff com elevado intelectual e potencial profissional para progredir;

 Elaboração de planos de desenvolvimento estruturais de forma a incluir nas atividades principais o staff com elevado potencial;

 Auxiliar os funcionários que demonstram formas de absentismo, indiferença ou falta de motivação na função desempenhada, de forma a reduzir esses comportamentos.

Foi desenvolvido um plano de sucessão por ser um método para gerir a carreira dos colaboradores. O desenvolvimento de um plano de sucessão revela-se uma ferramenta de grande importância que facilitará a introdução de novas práticas de gestão de recursos humanos, que permitam dar resposta aos novos desafios da empresa e que privilegiem fundamentalmente aspetos relacionados com o desenvolvimento dos recursos humanos.

84 Desta forma, no desenvolvimento do plano de sucessão formal foi apresentado melhorias face ao processo de sucessão existente atualmente. As melhorias foram a definição das posições críticas a serem incluídas no processo de sucessão; o desenvolvimento da AF completa; a identificação dos candidatos para as posições críticas; a introdução de novos critérios de avaliação; nova forma de avaliação de potencial; oportunidade de aprendizagem e desenvolvimento: Formação; e estratégia para apoiar a transferência: Orientação.

Este novo processo de sucessão terá impactos positivos e negativos, tanto para a organização e para os colaboradores. A nível positivo espera-se que a reposição das posições críticas não seja demorosa, pelo facto de já ter candidatos localizados e preparados para a sucessão (Leibowitz et al.,1986). Espera-se que os candidatos estejam bem identificados e que a sua avaliação seja justa, de forma a ter o melhor leque de candidatos para a sucessão (Government of Newfoundland and Labrador, 2008). Após a escolha, espera-se que estes estejam bem preparados para a desempenhar as tarefas das posições críticas, tanto pela formação anterior à sucessão e tanto pela orientação aquando ocorre a sucessão (Taylor, 2010). Desta forma, o desenvolvimento deste plano oferece estabilidade, pois localiza e prepara os candidatos para as posições críticas (Leibowitz et al.,1986). Assim aquando da sucessão as transferências já estão planeadas e desta forma as posições críticas não ficam sem titulares muito tempo. Portanto, irá reduzir o risco para a organização, pelo facto dessas posições terem uma sucessão confiável pois os colaboradores têm uma preparação anterior à sucessão (Taylor, 2010). Desta forma a empresa continua a ter capacidade de executar o negócio normalmente.

O desenvolvimento deste plano incentiva a uma política de desenvolvimento profissional e aumenta o potencial dos funcionários (Government of Newfoundland and Labrador, 2008). Deste modo os funcionários têm formações antes de suceder às posições e os que têm potencial, esse potencial será alcançado. Através deste processo, os colaboradores poderão definir as suas próprias estratégias e alcançar os seus objetivos (Guttering, 1986, citado por Greenhaus et al., 2000).

Com este plano de sucessão, será solicitado o feedback dos sucessores e da direção relativamente à nova forma de sucessão. Assim, estes poderão dar a sua opinião informando quais são os pontos positivos e negativos do novo processo. Portanto estes sentem-se parte do processo, o que os dará mais motivação para continuar (Leibowitz et al., 1986).

No entanto, existem também alguns aspetos negativos que será esperado que venham a acontecer. Inicialmente poderá haver resistência por parte da organização, pois este é um

85 processo custoso e estes terão de analisar os limites orçamentais e os custos que poderão ter com este novo processo. Foi identificado que o custo da implementação do processo será de 89.398,23€, destaforma a organização terá que analisar se tem orçamento para a implementação deste novo processo. Além disso, este processo é um processo complexo e demoroso, pois antes de haver a sucessão deverá haver uma identificação das posições críticas, depois terá de ser definido as competências necessárias para cada posição, seguidamente terá de ser identificado e avaliado os potenciais candidatos, posteriormente estes terão de ser preparados para a sucessão, depois ocorrerá a sucessão e após a sucessão estes ainda deverão ser avaliados (Bechet, 2008, citado por Taylor, 2010). Desta forma, este é um processo contínuo, sendo necessário despender muito tempo para segui-lo. Foi identificado que a implementação deste processo poderá ter a duração de 109 dias.

Por último, poderá haver resistência à mudança de alguns supervisores. Estes poderão não ter motivação nem disponibilidade para aprender como funciona o novo processo, principalmente a nova forma de avaliação de potencial, e preferem continuar a fazer como já sabem. Desta forma, deverá haver uma boa comunicação na área, entre os diretores e os supervisores. Estes deverão ser informados das vantagens deste novo processo de sucessão e terá de ser bem explicado o que deverão fazer, tentando desta forma motivá-los para a mudança. O mundo do trabalho está em contante mudança (Greenhaus et al., 2000) e as empresas para sobreviverem deverão mudar igualmente, deverão implementar processos que irão auxiliar a empresa a sobreviver neste mercado competitivo. O processo de planeamento de sucessão é um desses processos que será importante para a Lusitania.

É de realçar, que inicialmente quando o processo for implementado na empresa, poderá ser confuso, tendo, no entanto, um período inicial de aprendizagem. Neste período inicial terá de haver motivação e disponibilidade para conhecer o que será introduzido de novo. Contudo, após esse período de turbulência inicial o processo irá ser benéfico e vantajoso para a empresa e para os colaboradores.

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