Como explicam Wren e Voich Jr. (1984), em várias organizações, com ou sem fins lucrativos, existe a figura do gestor (manager) engajado no trabalho organizacional de gestão (management). Cabe destacar então, que embora na literatura que versa sobre gestão, o papel do gestor esteja associado a uma pessoa em especial, que concentra em si a atividade de gestão, para o referido autor e para (MINTZBERG, 2009) a palavra gestão e gerente não se referem a um indivíduo em
especial, mas sim, a todos os indivíduos que executam atividades que conduzem a empresa na direção de alcançar os objetivos definidos.
Esta é interpretação escolhida para entender o termo gestor. O termo gestão é definido como o conjunto de atividades essenciais para empreender de forma organizada, facilitando a operação das organizações no sentido de satisfazer as necessidades das pessoas (Wren e Voich Jr. 1984).
Para Henry Fayol (1841-1925), os gestores são necessários em todas as empresas, e as habilidades e atividades de gestão podem ser aprendidas e desenvolvidas (WREN e VOICH Jr. 1984, p. 5). Fayol estabeleceu que as atividades do gestor são: planejar, organizar, comandar, coordenar, e controlar e que são atividades cíclicas, formando o que se chama de processo de gestão (ibid, p. 5).
Essas são as atividades de gestão em perspectiva funcional da empresa. Henry Mintzberg aborda a mesma questão sob a perspectiva de comportamento do gerente, o qual desempenha “papéis” (roles) na organização. Conforme Mintzberg (2009), os gestores tem dez papéis, agrupados em três categorias de habilidades: interpessoal, informacional e de decisão.
Essas duas abordagens não são mutuamente exclusivas, conforme traz a Figura 5 que apresenta a relação entre as duas abordagens.
Figura 5. Relação entre abordagem funcional e papéis do trabalho do gestor. Fonte: Adaptado de Wren e Voich Jr. (1984, p.7)
Conforme explicam Wren e Voich Jr. (1984), não existe, contudo, um conjunto de princípios fechados que define e rege a atividade de gestão, entretanto, as pessoas incumbidas dela precisam conhecer e entender alguns conceitos fundamentais que fazem parte de um corpo de conhecimento advindo da prática de gestão nas empresas.
Interpessoal Informacional Decisional Planejar Comandar Controlar Organizar Coordenar Abordagem de Papéis
Somando a influência que o meio exerce sobre as empresas a esta perspectiva, conclui-se que a prática de gestão é definida tanto pelos objetivos das pessoas, quanto pelo meio onde a empresa está inserida, e onde devem evoluir regidas pelas duas forças.
A sistematização deste corpo de conhecimento tem um histórico que registra o que foi praticado pela gestão em busca de seus objetivos e da solução de problemas em cada fase da história.
3.2.1 Breve histórico das escolas de gestão
A escola clássica estabeleceu o movimento de “racionalização” industrial (FLEURY e VARGAS 1983, p. 17), em que se destacam os estudos de Henry Fayol, Henry Ford (1863-1947), e Max Weber (1864-1920). Foi a era da racionalização do trabalho, sistematização das atividades, forte hierarquia comando-controle, produção em massa e separação entre aqueles que pensam (planejam e controlam) e aqueles que executam. Esses são os pilares do paradigma de produção taylorista-fordista, que dominou a forma de organizar a produção industrial durante o séc. XX, e pode ser encontrado até hoje em algumas empresas (WREN e VOICH Jr. 1984).
Nessa escola pensa-se que a administração não pode depender da iniciativa (saber) do operário, portanto, este não poderia exercer controle sobre o trabalho (não poderia deter o saber-fazer) (FLEURY e VARGAS 1983, p. 19). Sendo este um de seus objetivos, pesquisaram-se formas ótimas de execução das atividades, a fim de retirar o pensar do operário, para submetê-lo ao controle do gerente, assim como de prover à empresa o poder de substituição do trabalhador. Nessa forma de organização da produção, os trabalhadores recebiam incentivos monetários pela boa execução das tarefas, como compensação à subordinação.
Os efeitos do estimulo econômico como motivador dos trabalhadores, sobre o qual o modelo clássico de administração se alicerça, perdem efeito depois de alguns anos. Reconheceu-se o surgimento de grupos informais dentro das fábricas e intuiu- se que a produtividade estava ligada à satisfação no trabalho (FLEURY 1983 p.28- 29), o que levou pesquisadores a novos estudos sobre a “motivação” dos trabalhadores, foco da Escola das Relações Humanas.
Nesta escola, os fatores psicológicos e sociais para a produtividade da empresa são estudados. Suas principais conclusões foram: o nível de produção é resultante da integração social. A partir da década de 1940, desenvolvem-se
diversas teorias comportamentais das quais se destacam: a de Abraham Maslow (1908-1970), sobre a hierarquia das necessidades humanas; a de Chris Argyris (1923-2013) sobre o “homem imaturo”; e a de Frederick Herzberg (1923-2000) sobre os fatores motivacionais e de higiene.
Desse conjunto de ideias, originou-se uma série de propostas para a gestão dos recursos humanos, conhecida como “enriquecimento de cargos”, na qual se destacam as seguintes, segundo Fleury e Vargas (1983, p. 32):
1. A rotação de cargos: revezar a tarefa limita o tempo que a pessoa fica em cada posição e amplia seu conhecimento para realizar mais tarefas.
2. Ampliação horizontal: agrupar diversas tarefas de mesma natureza num único cargo, ampliando assim a sensação de contribuição do trabalho para alcance do objetivo final.
3. Ampliação vertical: atribuir diversas tarefas de naturezas diferentes para um mesmo cargo, aumentando a autonomia e o controle do operador sobre o conteúdo do cargo.
4. Enriquecimento de cargos: ampliação horizontal e vertical das tarefas do cargo. Dessa forma, conforme explicam os mesmos autores, o enriquecimento de cargos traz novos princípios à gestão: que a produtividade da pessoa é tanto maior quanto ela estiver mais satisfeita; e que a satisfação é decorrente de fatores intrínsecos ao trabalho. Altera assim o conjunto de objetivos que a gestão deve alcançar.
Conforme explicam Fleury e Vargas (1983, p. 34), as duas propostas anteriores para a organização da produção situam-se quase que antagonicamente: a taylorista é eminentemente técnica, e a escola de relações humanas enfatiza quase exclusivamente o sistema social, desconsiderando as condicionantes técnicas da produção.
Nesse contexto, surgiu em meados do século XX a abordagem chamada de sociotécnica, que busca juntar os dois enfoques. Essa abordagem sustenta que o sistema produtivo só atingirá seu máximo de produtividade quando aperfeiçoar o funcionamento conjunto do sistema técnico e do sistema social (SILVA 2010b).
A proposta sociotécnica implica a busca do funcionamento da organização com a integração das dimensões técnica e social de forma mais harmônica. Nas palavras de Fleury e Silva (2010, p. 197) “numa visão de sistema integrado, em que
demandas e capacitações do sistema social sejam adequadamente articuladas às demandas e requisitos do sistema técnico, tendo em vista a consecução das metas da produção e os objetivos da organização e das pessoas”.
Pode-se entender, então, que nessa proposta, assim como na abordagem da escola das relações humanas, altera-se a forma do trabalho, mas não sua essência (NOVAES e DAGNINO 2010).
Segundo Fleury e Vargas (1983), na perspectiva sociotécnica, o trabalho e seu planejamento devem conter os seguintes elementos:
1. Demandar esforços intelectuais e a criatividade, além do esforço físico, e deve permitir alguma variedade na execução.
2. Possibilitar a aprendizagem contínua (no ritmo coerente com suas capacidades técnicas).
3. Permitir a tomada de decisão a respeito das tarefas que realiza. 4. Poder relacionar o que faz à sua vida social.
5. Posicionar o trabalhador de forma digna em termos de valores compartilhados por seu grupo social.
6. O bom desempenho no trabalho deve proporcionar acesso a algum futuro desejável (maior salário, promoções, benefícios ou participação na tomada de decisão).
Em conclusão, as práticas adotadas nas diversas épocas históricas apresentam as lições e técnicas que podem ser empregadas na condução dos negócios, conforme o ambiente e os objetivos que se desejam alcançar. Além disso fica claro que há uma evolução constante das técnicas e da estrutura organizacional a fim de acomodar novos objetivos e demandas impostas pelo mercado e pela sociedade.
A discussão e os anseios por uma forma de realizar a atividade econômica que seja mais amigável com o meio ambiente e mais equitativa nas relações sociais implicam uma série de novos objetivos que devem ser internalizados pelas empresas. A seção seguinte discute as atuais demandas à gestão de empreendimentos.