4. THEORETICAL FRAMEWORK!
4.3 L EGAL P LURALISM !
Uma das definições seminais para EBTs no Brasil foi dada por Marcovitch, Santos e Dutra (1986):
As empresas de tecnologia avançada são aquelas criadas para fabricar produtos ou serviços que utilizam alto conteúdo tecnológico. Embora as tecnologias utilizadas não sejam necessariamente só aquelas inovadoras, costumam incorporar princípios e processos de aplicações recentes mesmo a nível mundial.
Discorrendo sobre as primeiras definições, Ferro e Torkomian (1988) sugerem um termo alternativo para designar o tipo de empresa característico das EBTs. Para esses autores, a expressão “Empresa de Alta Tecnologia” é mais adequada, pois sugere particularizar aquelas empresas que "(...) dispõem de competência rara ou exclusiva em termos de produtos ou processos, viáveis comercialmente, que incorporam grau elevado de conhecimento científico". Oliveira (2012) e Meirelles et al. (2008) corroboram a ideia de que EBTs podem possuir estratégias de inovação em produtos e processos.
No que se refere às definições mais recentes, as EBTs são definidas como organizações que se baseiam na aplicação de conhecimento científico ou tecnológico, empregando técnicas avançadas ou pioneiras na obtenção de produtos
e serviços (Meirelles et al., 2008).
Uma EBT surge quando um indivíduo percebe uma oportunidade e inicia o processo de juntar os recursos necessários para explorá-la. Incluem-se nos recursos necessários constructos como recursos humanos, parceiros iniciais, colaboradores no desenvolvimento de tecnologia e os primeiros clientes (Colwell & Narayanan, 2010).
Para Pinho, Côrtes e Fernandes (2002), uma das principais características das EBTs é ter a inovação como um fator estratégico em suas atividades, distinguindo-se assim de empresas em que o desenvolvimento tecnológico é importante, mas não tem papel estratégico. Por explorarem tecnologias inéditas, muitas vezes as inovações das EBTs encontram um “oceano azul”, um nicho de mercado em que grandes empresas não estão presentes (Pereira, 2007).
A literatura apresenta diversas características específicas que diferenciam as EBTs de empresas de setores tradicionais, de tecnologia madura, entre as quais podemos citar (Storey &Tether, 1998; Chorev & Anderson, 2006):
a) possuem maiores investimentos em P&D em relação à média geral das empresas;
b) empregam maior porcentagem de engenheiros e cientistas em seus quadros de funcionários/pesquisadores;
c) oferecem produtos inovadores e tecnologicamente avançados; d) são dinâmicas;
e) possuem curtos ciclos de desenvolvimento de produto.
Como as EBTs são organizações intensivas em conhecimento (Fernandes, Côrtes & Pinho, 2004; Fontes & Coombs, 2001), caracterizam-se por possuírem uma força de trabalho altamente qualificada e por ter facilidade técnica na customização de produtos (Pereira, 2007). Podem possuir setores de P&D estruturados ou não (Fernandes, Côrtes & Pinho, 2004; Pinho, Côrtes & Fernandes, 2005).
No ambiente das EBTs, empresas privadas exercem um papel relevante, já que frequentemente aportam capital ou estabelecem aliança de PeD por razões estratégicas, de marketing ou financeiras (Colwell & Narayanan, 2010).
segundo proposto por diversos autores. Meirelles et al. (2008) Pinhoe t al. (2005) Fernand es et al. (2004) Storey e Tether (1998) Fontes e Coombs (1996) Ferro e Torkomian (1988) Marcovitch et al. (1986) Esforço em Inovação X X Parceria com Universidades e Centros de Pesquisa X X X X Setor de P&D X X Investimentos em P&D X X X Mão de Obra Qualificada X X X Substituição de Artigos Importados X X Conhecimento Científico Incorporado nos Produtos X X X X Subsídio e Apoio Governamental X Empreendiment o de Alto Risco X
Figura 2 – Características das EBTs de acordo com a literatura Fonte: Elaborada pelo autor.
Durante a revisão de literatura, observou-se a proposição de modelos que apontam diversos estágios para ilustrar o ciclo de vida de uma EBT, desde a concepção da ideia até a maturidade da empresa. Crowne (2002) divide o ciclo em quatro estágios:
1 - estágio startup: etapa em que EBTs criam e refinam a concepção
da ideia, até à primeira venda. Esse período de tempo caracteriza- se pela necessidade de montar uma pequena equipe executiva com as habilidades necessárias para começar a produzir o produto.
2 - fase de estabilização: etapa que começa a partir da primeira venda
e dura até que o produto esteja estável o suficiente para ser vendido para um novo cliente sem causar qualquer sobrecarga no desenvolvimento da empresa.
3 - fase de crescimento: etapa que começa com o processo de
de mercado, a estrutura acionária e o crescimento estejam estáveis.
4 - Organização madura: etapa em que o desenvolvimento de
produtos torna-se robusto e previsível com processos estruturados para novas invenções de produto
Para Pavani (2003, citado por Tumelero, 2012), os estágios de desenvolvimento da empresa, apresentados na Figura 3, a seguir, são similares. A principal diferença é a quebra do estágio startup em dois: estágio de “Concepção/ Criação” e “Startup”. A terceira coluna apresenta as necessidades de financiamento tradicionalmente associadas a cada estágio.
Estágio de desenvolvimento Características financeiras O que pode ser financiado Concepção/ Criação Receita zero/fluxo de caixa
ainda negativo
Plano de negócio/estudo de projetos/ pesquisa de mercado Startup Receita oscilante/ fluxo de caixa muito baixa e
negativo
Protótipos/pré-operação: projetos pilotos; pesquisas de mercado; compra de máquinas e equipamentos; contratação de equipamentos.
Estágio Inicial Receita baixa ou oscilante/ fluxo de caixa negativo
Montagem de canal de distribuição; estruturação da empresa; atividades operacionais. Crescimento/ Expansão Empresa atinge o ponto de equilíbrio operacional/
receitas em crescimento
Ampliação do canal de distribuição; atividades de marketing; desenvolvimento de novos produtos e serviços; atividades operacionais.
Maturidade Reestruturação/geração de dividendos Atividades atividades operacionais de marketing, Figura 3 – Estágios de desenvolvimento e financiamento de empresas
Fonte: Pavani (2003, citado por Tumelero, 2012)
Em adição, Santiago (2011) encontra cinco fases iniciais de desenvolvimento de EBTs brasileiras que, de certa forma, podem ser compreendidas anteriormente ainda ao primeiro estágio encontrado por Pavani (2003, citado por Tumelero, 2012). Estas são apresentadas na Figura 4, a seguir.
FASE Reconhecimento da Oportunidade Desenvolvimento Tecnológico Mapeamento e Viabilidade Pré- organização Startup Principais Atividades Reconhecimento de uma oportunidade /necessidade de mercado P&D; Desenvolvim ento e testes de protótipos Mapeamento de oportunidades e aplicações; análises de viabilidade Planejamento do negócio; Abertura formal da empresa; Especificações do(s) produto(s). Estruturação do negócio e desenvolvimento de recursos; atividades comerciais; adaptações nos planos elaborados. Orientação dominante Mercadológica /Percepção
pessoal Tecnológica Transição Mercadológica Mercadológica Fontes de recursos financeiros externos Verbas de fomento Subvenção “Instituição mãe” Verbas de fomento Subvenção “Instituição mãe” Verbas de fomento Subvenção “Instituição mãe” Anjos Capital semente “Instituição mãe”; Sócio corporativo Capital semente Venture capital; Sócio corporativo Empréstimos Figura 4 – Estágios de desenvolvimento das EBTs e suas características
Fonte: Adaptada de Santiago (2011).
A literatura sobre empreendedorismo no Brasil apresenta algumas das principais dificuldades encontradas por gestores de EBTs na criação e na condução de seus negócios. Na Figura 5, a seguir, sumarizam-se os principais achados.
Dificuldades encontradas por EBTs
Dificuldade Fonte
Dificuldades na gestão dos negócios
Carvalho et al. (1998, citado por Pereira, 2007); Fernandes et al. (2004); Natividade (2009); GEM (2008); Da Silva et al. (2008); Albuquerque e Escrivão Filho (2011); Oliveira (2012)
Dificuldade na obtenção de recursos
Sebrae (2001); GEM (2008); Da Silva et al. (2008); Nogami, Medeiros e Faia (2014); Albuquerque e Escrivão Filho (2011); Oliveira (2012)
Baixa lucratividade/ dificuldades
no mercado Fontes e Coombs (2001); GEM (2008); Da Silva et al. (2008); Oliveira (2012) Custo de oportunidade em
relação a outros investimentos GEM (2008); Albuquerque e Escrivão Filho (2011); Oliveira (2012) Burocracia Da Silva et al. (2008); Nogami, Medeiros e Faia (2014); Albuquerque e Escrivão Filho (2011); Oliveira (2012) Figura 5 – Dificuldades encontradas por EBTs
Fonte: Elaborada pelo autor.
Dentre as outras dificuldades encontradas, destacam-se: dificuldade em conciliar trabalho e família especialmente para mulheres (Da Silva et al., 2008); presença reduzida dos jovens entre os empreendedores em estágio inicial; crescente escassez de novas oportunidades de negócios (Da Silva et al., 2008);
dificuldades decorrentes de preconceito (Oliveira, Pereira & De Souza, 2013) e, especificamente no Brasil, certa fragilidade no sistema de apoio à inovação.
A dificuldade na obtenção de recursos é um aspecto bastante explorado na literatura. Em relatório de pesquisa voltado às EBTs, o Sebrae (2001) afirma que a falta de crédito junto a instituições credenciadas é um dos maiores desafios ao crescimento desse tipo de empresas no Brasil, estando essa dificuldade atrelada às fases seminais de desenvolvimento dos produtos. Oliveira (2012) faz uma revisão da literatura e encontra diversos autores nacionais e internacionais que apontam para a ausência de capital para investimento como uma das principais causa mortis de EBTs, entre outras.
Albuquerque e Escrivão Filho (2011) afirmam que empresas falidas e não falidas percebem no acesso ao capital um problema fundamental que influencia seu desempenho. Sem apoio das instituições financeiras, a maioria das pequenas empresas irá enfrentar problemas de liquidez.
Para Nogami, Medeiros e Faia (2014), as dificuldades em obter apoio financeiro ocorrem principalmente pelas exigências de garantias na concessão de empréstimos e pela falta de informação, o que gera fortes barreiras aos negócios em suas fases iniciais. Neste caso, a elaboração de um bom plano de negócios poderia ser determinante para aquisição de financiamento (Greatti & Previdelli, 2007; Mizumoto et al., 2008). Para Mizumoto et al. (2008), a probabilidade de fechamento de uma empresa cujo proprietário gastou até cinco meses planejando o negócio é maior do que daquele que gastou um ano ou mais nesse planejamento.