Lønnsutviklingen i offentlig sektor

Estudos de casos nos fornecem exemplos empíricos de como planejamento e execução se combinam para explicar tanto o sucesso quanto o insucesso de projetos.

Um dos casos de sucesso está relacionado à formação e à participação de uma equipe multifuncional no desenvolvimento de um novo produto que já existia no mercado, mas não era desenvolvido até então pela empresa pesquisada (CAMPOS, 2002). O estudo mostra como foi possível a redução de tempo e de custo na fabricação de equipamentos hidráulicos em uma empresa autogestionária. Para tal, o processo de desenvolvimento de equipamentos era dividido em duas etapas: 1) projeto: determinava as características gerais do produto a

partir de outros já existentes; 2) construção do protótipo: apresentava o detalhamento e determinava a construção do produto.

As justificativas para o aumento na eficiência – decorrente da redução de tempo e custo da produção – estão no (CAMPOS, 2002):

1) baixo detalhamento do projeto na fase de concepção, permitindo que essa tarefa (de concepção) ainda fosse realizada na fase de construção, tendo a integração e a participação de diversos profissionais da produção;

2) uso de protótipo: a lista de materiais advinda da fase anterior serviu para a construção do protótipo, realizada no chão de fábrica. A prototipagem foi usada para aumentar a intercompreensão entre os trabalhadores, melhorando o desempenho do processo de forma geral;

3) desenvolvimento do protótipo no chão de fábrica, próximo à linha de produção: a integração entre os membros dos setores fez com que algumas questões fossem levadas em consideração, tais como o que o cliente preferia ou se um componente poderia facilitar o manuseio de um equipamento (concepção ainda na fase de construção).

Já o caso de insucesso está relacionado à atividade de gerenciamento dos serviços da ABS em Ribeirão das Neves/MG. O pressuposto era que as ações não eram planejadas previamente, principalmente pela gerente (MENDONÇA, 2010).

Mendonça (2010), em sua dissertação, mostrou alguns dos fatores que levaram a gerente às dificuldades na elaboração do planejamento, quando uma de suas tarefas foi formalizar uma programação anual de saúde, determinando metas para a Atenção Primária, conforme exigido pelo MS – falta de informações sobre os dados do município, de experiência no novo cargo decorrente da alta rotatividade dos profissionais, de recursos humanos (médico), de material (medicamentos) e infra-estrutura (unidades adequadas); fatores ambientais (chuva), peculiaridades locais (violência), número de Equipe de Saúde da Família (ESF) para a cobertura populacional e distância física das EPS.

A pesquisa chegou à conclusão de que existia um planejamento, mas normalmente esse não era antecipado (deliberado) e sim entrelaçado com as ações (emergente), culminando no que a própria gerente chamou de “planejar fazendo”. Diante de pressões impostas por problemas,

demandando-lhes soluções urgentes, seus conhecimentos prévios, advindos do cargo de enfermeira no próprio PSF, ajudaram-lhe nas ponderações, tomadas de decisão e organização das ações.

Uma situação vivenciada relacionava-se às ações definidas pelos gestores estaduais – como quando um aumento de casos de dengue poderia caracterizar um surto – que poderiam gerar problemas ao município ao desconsiderar as particularidades locais. Se houvesse o surto, o Estado disponibilizaria um médico para o município para cuidar exclusivamente desses pacientes, que não seriam encaminhados para tratamento em Belo Horizonte. Isso poderia gerar revolta na população, que espera meses por uma consulta médica, devido à falta de recursos do município (médico nas UBS). Em uma reunião, gerente e outros profissionais definiram ações de tratamento no hospital do município para que não fosse necessária a presença de um médico extra. Exemplar, nesse caso, é que o médico extra, mesmo sendo um recurso escasso no município, não era solução, mas um problema. Dependendo do médico, era possível fazer negociações informais para que ele atendesse qualquer caso e não apenas casos de dengue, mas a gerente local não tinha controle sobre o uso desse recurso de forma coerente com a situação do município.

A diferença entre os casos (de sucesso e insucesso) está no reconhecimento implícito do saber-fazer dos executores, quando há a interrupção do detalhamento dos procedimentos e regras de aplicação na fase de concepção do projeto, permitindo que esses profissionais participem da fase de concepção, ainda que já na fase de construção. No segundo caso, vários fatores contribuíram para que o planejamento estratégico não tivesse sucesso, como: incertezas; falta de experiência do atual ocupante do cargo decisório; falta de recursos; violência urbana (ou como vimos, utilização não racional, descontextualizada dos recursos existentes, como o médico extra); desconsideração das particularidades locais pelos gestores no nível do Estado. Planos, cujos meios e resultados já deveriam ser conhecidos antes da realização das ações, não tiveram sucesso, o que não significa que não houvesse planejamento por parte da gerente. Ao contrário, os planos eram elaborados à medida que as pressões impostas pelas situações demandavam uma reflexão para resolução dos problemas. Assim, pode-se concluir que a principal diferença entre os casos está na possibilidade de elaboração de estratégias emergentes, conforme proposto por Mintzberg.

Embora reconhecidos o limite do planejamento estratégico, a contribuição do planejamento emergente e do pensamento estratégico para formulação de estratégias em contextos com

variabilidades e nuanças singulares e a importância da aproximação entre pensadores e executores para aumentar a eficácia de um processo, ainda não ficou claro como acontecem a interação e a combinação entre os profissionais posicionados em diferentes níveis hierárquicos.

Os próximos tópicos a serem discutidos buscam responder a essa questão, amparando-se nas discussões teóricas propostas por Wenger (2001), principal teórico sobre Comunidade de Prática, que discorre, em seu livro “Comunidade de Practicas: Aprendizaje, Significado,

Identidad”, sobre como os principiantes em uma prática aprendem com os experts – que já

têm conhecimento e experiência do que se passa nessa prática. Esse quadro conceitual é importante para lidar com questões relacionadas à transferência da experiência da SaSi, mas a nossa intenção principal, entretanto, é discutir as próprias definições de uma CoP sobre situações ainda não vivenciadas que demandem o desenvolvimento e a elaboração de uma solução ainda não conhecida pelo grupo de trabalhadores, e discutir, também, como se dá a articulação de saberes (locais) e fazeres, conhecimento factual e intangível, e o processo de socialização que ela pressupõe.