Lønnsutviklingen for industriarbeidere i LO-NHO-området

Serão abordadas neste capítulo as vantagens ou benefícios do planejamento estratégico, bem como as falhas ou fatores que contribuem para que ele não seja bem-sucedido. Teoricamente, o planejamento oferece vantagens indiscutíveis à organização que o utiliza, indo muito mais além do que a simples elaboração de planos de ação. O próprio processo de elaboração apresenta, em seu desenvolvimento, ganhos significativos, tanto para a empresa, como para o grupo envolvido, no que se refere à participação, integração, nível de informação e visão sistêmica entre outros. Os problemas se iniciam, na maioria das vezes, na etapa de execução dos planos, quando as dificuldades se avolumam, e o entusiasmo se desfaz, exatamente quando toda a organização deveria estar engajada na execução das ações. Surge, então, a resistência quase que generalizada, caso não sejam tomadas providências preventivas e muito vinculadas ao planejamento participativo.

Entre as vantagens do PE pesquisadas, destacam-se:

Considerando como principal atribuição dos administradores a condução do processo de desenvolvimento organizacional rumo ao futuro desejado, o planejamento destaca-se como um sistema flexível e dinâmico, facilitador no desempenho da função diretiva, já que possibilita tratar a organização como um todo integrado e vinculado a outros segmentos da sociedade (STEINER, 1969);

• força a organização a se voltar para o futuro, por meio da elaboração de cenários alternativos, da identificação de ameaças e oportunidades futuras e da simples consideração dos impactos futuros nas decisões do presente. Transforma a organização reativa em uma organização proativa (STEINER, 1969);

• estimula a formulação de orientações gerais e específicas, tais como missão, objetivos, diretrizes, estratégias e metas, as quais possibilitam um senso de direção conjunta (STEINER, 1969 e THOMAS, 1974);

• orienta e agiliza o processo decisório, na medida em que as decisões se tornam mais fluidas, baseadas nos planos desenvolvidos e divulgados em toda a organização. Por outro lado, a organização passa a dispor de informações estruturadas e consistentes, as quais auxiliam positivamente na solução de problemas (STEINER, 1969 e THOMAS, 1974);

• integra áreas e reúne pessoas, quando implica o comprometimento das partes com o todo. O processo de planejamento faz as pessoas trabalharem em conjunto, já que se transforma num canal de comunicação entre áreas, níveis e pessoas (STEINER, 1969 e WATERMAN Jr, 1989);

• desenvolve, em todos os participantes, atitudes de planejamento por meio da utilização e aperfeiçoamento da capacidade de planejamento do corpo gerencial e da conscientização de sua importância (STEINER, 1969 e CAMPOS, 1982);

• possibilita melhores resultados operacionais e administrativos, além de facilitar a avaliação de desempenho, via criação de mecanismos de aferição de resultados (STEINER, 1969 e THOMAS, 1974);

• aumenta a motivação pelo trabalho e encoraja a inovação e a criatividade. Na medida em que o planejamento fornece orientações claras sobre os rumos da

organização, aumentam a segurança e a confiança do trabalhador em relação à empresa. A partir daí, a motivação é estimulada e geralmente renova a capacidade criativa. As contribuições são provenientes de perspectivas distintas e tornam o processo mais rico e inovador (THOMAS, 1974 e PROCENGE, 1985);

• auxilia na organização do trabalho e favorece um melhor uso do tempo, porque o esforço é dirigido para atividades relevantes, forçando o administrador a desligar-se de atividades rotineiras e a descentralizar parte de suas atribuições (THOMAS, 1974).

O conjunto dessas vantagens demonstra claramente a importância do PE; fatores que o configuram como a principal função do corpo diretivo e gerencial.

Antes de apresentar as falhas do planejamento empresarial, é interessante esclarecer que a maioria delas refere-se mais a distorções na condução do processo do que a limitações do planejamento por si sós. Por esse motivo, é preciso estar muito atento à implementação do planejamento, para que sejam evitadas armadilhas já conhecidas, principalmente por se ter que administrar tantas variáveis como o conteúdo, a forma, a participação dos usuários, a estrutura e os prazos, por exemplo.

São listados, portanto, alguns fatores que contribuem para que o planejamento não seja bem-sucedido, em contraposição às suas vantagens ou benefícios:

• imposição do planejamento à organização, na forma de pacotes, sem o devido cuidado com o seu efeito na motivação e no comportamento dos executivos que devem usá-lo (ANSOFF, 1965 e DEGEN, 1982);

• não integração do planejamento empresarial aos demais sistemas gerenciais existentes, como, por exemplo, informações gerenciais, controle e avaliação de desempenho. Ele é considerado um processo isolado, implementado sem organização (RINGBAKK, 1971; BOUCINHAS, 1976 e MACHADO, 1982);

• não preparação do corpo diretivo e gerencial para a introdução do planejamento na organização, prevalecendo o desconhecimento, a incompreensão, a divergência de concepções, o que gera a incapacidade gerencial. A imaturidade dos executivos para lidar com incertezas também prejudica a criação do clima propício ao planejamento

(RINGBAKK, 1971; BOUCINHAS, 1976; MACHADO, 1982; PROCENGE, 1985; CASTOR e SUGA, 1988);

• não envolvimento de todo o corpo diretivo e gerencial na elaboração dos planos, tornando-se sem base na realidade dos negócios e com pouca probabilidade de execução. Na maioria das vezes, os planos são desenvolvidos nos gabinetes, por uma equipe de ótimo nível, mas sem a participação daqueles que irão executá-los. Nesses casos, o planejamento foi delegado a uma área ou a profissionais específicos, sem a percepção de que a responsabilidade pelo planejamento é de todo o corpo diretivo e gerencial. A partir desse planejamento centralizado, ocorre com freqüência um distanciamento entre os planos e a ação, entre a direção e os executivos dos planos (RINGBAKK, 1971; BOUCINHAS, 1976; MACHADO, 1982; DEGEN, 1982 e PROCENGE, 1985);

• excesso de formalismo, burocracia e rigidez no processo de planejamento, causando enrijecimento que dificulta atingir as mudanças pretendidas e as alterações de rumo durante a execução dos planos. O planejamento passa a ser considerado um rito, com predominância de tarefas repetitivas e automáticas, significando o desprezo da substância em favor da forma. Segundo Waterman Jr. (1989, p. 51), "se uma empresa tem um sistema de planejamento muito estruturado, é provável que perca oportunidades regularmente";

• utilização de informações inadequadas ou imprecisas durante a elaboração do planejamento, podendo ocorrer, até mesmo, a utilização de um volume excessivo de dados e informações (RINGBAKK, 1971; MACHADO, 1982 e CASTOR e SUGA, 1988);

• ênfase voltada apenas para uma de suas dimensões, comprometendo o desenvolvimento de todo o processo. Às vezes, ocorre a concentração de muito esforço durante a elaboração dos planos, em detrimento de sua execução. Outras vezes, o planejamento é visto como um processo de resolução de problemas, podendo gerar distorções e deficiências em sua prática. Em outros casos, pode ocorrer uma ênfase excessiva nos planos, em detrimento do processo (LOPES, 1976; PROCENGE, 1985 e WATERMAN Jr., 1989);

prazo, inibe a dedicação do corpo diretivo ao PE (BOUCINHAS, 1976 e DEGEN, 1982);

• conteúdo dos planos mal formulados ou muito detalhados, dificultando a sua compreensão e execução e impossibilitando a flexibilidade necessária à sua alteração (BOUCINHAS, 1976 e WATERMAN, 1989);

• coordenação do planejamento mal posicionada na hierarquia organizacional, sem a necessária penetração junto a todo o corpo diretivo e gerencial (BOUCINHAS, 1976);

• não utilização do planejamento no dia-a-dia da organização, como, por exemplo, para se tomar decisões ou para se avaliar o desempenho gerencial (BOUCINHAS, 1976 e VASCONCELOS, 1982);

• cultura organizacional hostil e não colaborativa, resistente a sistemas novos e àqueles que exigem participação e integração. Geralmente, organizações com esse tipo de cultura são formais e burocráticas, prevalecendo uma orientação voltada unicamente para o hoje (DEGEN, 1982 e MACHADO, 1982).

Essas falhas no processo e na implementação do planejamento prejudicam substancialmente sua eficácia, por meio da geração de resistências que se propagam facilmente dentro da organização. É preciso, portanto, preparar com cuidado a introdução e a continuidade do planejamento empresarial.

Além dessas falhas, pela sua própria natureza, que requer informações verdadeiras, transparência e participação, o planejamento gera um outro tipo de resistência – a psicológica. Trata-se de conflito e desmotivação gerados pela simples redução de alternativas decisórias, pelo confronto com a existência de pontos fracos, pela necessidade de fornecer dados sobre as áreas e, até mesmo, pela consciência do poder detido por concorrentes, conforme abordado por Ansoff (1981).