Oppsummering: Forskningsspørsmål 3

Teresa Ruão (2008:73) defende que a identidade organizacional deve ser trabalhada tanto ao nível interno como ao nível externo da organização pois “…a identidade de uma organização deve ser vista como uma construção que parte de um fluxo de informações, cognições e emoções que se acontecem no seu interior, mas que têm origem em diferentes entidades…”

Hoje as fronteiras entre o ambiente interno e externo das organizações esbatem-se e é importante considerar que um colaborador pode também ser consumidor da própria organização empregadora, assim como elemento da comunidade local, relacionando-se com a mesma empresa de formas diferentes (Ruão, 2008:73).

As organizações esforçam-se agora por criar um maior envolvimento com os seus públicos (sejam eles internos ou externos) e Cheney e Chirstensen (2004:511-533) reforçam esta ideia sublinhando que existe uma dificuldade acrescida em convencer públicos externos quando os públicos internos não aceitam a mensagem e vice-versa.

Enquanto existe a preocupação em comunicar de forma adequada a cada público, estes dois autores deixam para consideração que mais importante do que distinguir várias formas comunicação e assuntos a abordar é como a organização poderá comunicar de forma consistente com vários públicos, de forma a manter coerência e credibilidade interna e externamente. Tal poderá ser conseguido através da Identidade Organizacional.

Mas para conseguir trabalhar com a identidade organizacional de modo a atingir tais resultados, os autores salientam que é importante considerar duas realidades actuais: (1) A dificuldade, cada vez maior, com que as organizações se deparam de definir fronteiras entre si e o resto do mundo; (2) A dificuldade cada vez mais vincada de uma empresa se fazer ouvir num mercado saturado de mensagens corporativas.

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O primeiro passo passa por perceber que as mensagens organizacionais têm, regra geral, mais do que um objectivo e dirigem-se a mais do que um público, logo a comunicação interna e externa estão interligadas.

O segundo passo é usar a gestão de assuntos para gerir os dois tipos de comunicação de forma interligada. Deste modo, a organização poderá identificar assuntos potencialmente relevantes para a sua actividade e agir de maneira a influenciar o desenvolvimento desses mesmos assuntos. Cheney e Chirstensen (2004:523) acrescentam ainda que no mercado actual é essencial que esta gestão seja feita de forma distintiva tornando clara a vantagem da organização em relação às demais, é neste sentido que os profissionais de comunicação se têm tornado “os principais arquitectos da identidade organizacional”.

Outra situação a considerar é o esbatimento das fronteiras entre o ambiente interno e externo das organizações. Num mundo globalizado em que as vias de transporte e comunicação facilmente ligam locais geograficamente distantes, diferentes departamentos de uma organização que podem não partilhar o mesmo espaço, podendo influenciar a identidade da mesma, daí a importância da identidade se ir adaptando, diminuindo o risco de colaboradores ou consumidores deixarem de se identificar com ela.

Por este motivo algumas organizações optam por comunicar interna e externamente através do mesmo suporte. A empresa de vigilância privada – Securitas S.A. lança uma revista mensal para os seus colaboradores, clientes e parceiros. Os autores dão como o exemplo da empresa alemã, Bayer, que comunica em grandes outdoors a preocupação com o ambiente, que se dirige tanto aos seus colaboradores como aos seus investidores, apresentando-se como socialmente responsável, ligando os seus públicos internos e externos em torno do mesmo assunto e comunicando de forma coerente a sua identidade.

Um outro aspecto que tem vindo a ser alvo de atenção por parte das organizações é o facto de os seus colaboradores constituírem pontos de contacto importantes com os públicos externos. Esses pontos de contacto têm

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um impacto muito maior do que qualquer campanha publicitária e portanto são cada vez mais relevantes para as organizações que se preocupam em controlar a sua identidade organizacional.

É nesta linha de pensamento que muitas organizações começam a encarar os seus colaboradores de um diferente modo, considerando as empresas ou departamentos da mesma organização que partilham uma relação comercial entre si e ao tentar tornar os seus colaboradores defensores e divulgadores da própria organização.

Seruya (2009:47) expõem-nos o caso da marca interna éPT! Criada para responder à necessidade de assegurar coerência e coesão a nível interno no Grupo PT, considerando crescimento e expansão do mesmo. O autor explica que ao entenderem quem são enquanto empresas do grupo e quem são como grupo, cria-se uma fusão identitária em que os colaboradores se definem tanto enquanto empresa que faz parte do grupo, como um grupo só.

Nesta linha de pensamento, Stimpert et al. (1998:88) propõe que a” identidade pode ser motivadora” do ponto de vista em que ao fomentar empenho, cria entusiasmo. Os próprios funcionários podem ser criadores de identidade organizacional, pois a interacção entre estes e outras entidades relacionadas à organização ajudam a criar uma identidade colectiva ao transmitirem mensagens simbólicas, sendo elas verbais ou não-verbais sobre a organização, os seus produtos e/ou serviços, formando o entendimento comum sobre as características centrais e mais marcantes da organização (Ashford e Mael,1989 in Ruão, 2008:69).

Assim, a forma como os membros de uma organização definem colectivamente “quem somos” reflecte um processo de construção social em que estes tomam consciência do contexto organizacional e partilham o mesmo entendimento da sua missão, dos seus valores, dos seus símbolos, como tomam as suas decisões e como reagem a situações de crise (Seruya,2009:60).

Ao criar este tipo de união, os membros da organização tornam-se os seus maiores defensores e os melhores “advogados” e assumem uma função de “embaixadores da marca”, no sentido em que eles próprios são um canal de

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comunicação com os públicos exteriores, divulgando-a e defendendo a sua imagem.