As empresas de base tecnológica são conceituadas como as que “dispõem de competência rara ou exclusiva em termos de produtos e processos, viáveis comercialmente, que incorporam grau elevado de conhecimento científico (FERRO et al., 1988, p. 44). Assim, são responsáveis por investir 5% ou mais de suas receitas de vendas anuais em P&D (BALKIN; GOMEZ-MEJIA, 1987), e destacando-se pelo fato de serem, predominantemente, empresas jovens (ALMEIDA, 2010). Normalmente, originam-se em circunstâncias de crescimento altamente restrito, precisamente, devido ao foco em um único produto e ao caráter de nicho de mercado (HOFFMAN et al., 1998). De acordo com Rothwell (1994), essas empresas foram apoiadas pelo surgimento de tecnologias genéricas, especialmente, a tecnologia de informação.
A literatura apresenta uma variedade de terminologias para circunscrever esse objeto de estudo, podendo ser demarcadas por alguns autores, como: (1) pequenas empresas de alta tecnologia - high technology small firms (O’REGAN; SIMS, 2008); (2) empresas baseadas em novas tecnologias – new technology-based firms (HOFFMAN et al., 1998); e, (3) empresas emergentes de alta tecnologia – high-technology Start-Ups (KOGA, 2005).
Ao longo das últimas décadas, as empresas de alta tecnologia têm sido reconhecidas como fonte de vantagem competitiva, visto que, efetivamente, exploram oportunidades de
mercado, desempenhando um papel central na economia pela criação de empregos (O’REGAN; SIMS, 2008). No Japão, as Start-Ups de alta tecnologia são esperadas para revitalizar a economia japonesa pelo estímulo à inovação, criação de outros mercados, e aumento da renda nacional (KOGA, 2005, p. 54). Nos países em fase de desenvolvimento, essa realidade faz-se presente, tal como nos países da Associação das Nações do Sudeste Asiático - ASEAN (Association of Southeast Asian Nations), onde as contribuições das PME’s para o PIB (Produto Interno Bruto) variaram entre 38% a 76% nos anos de 1990 a 2006 (TAMBUNAN, 2011).
Com frequência, as empresas de alta tecnologia estão presentes nos setores de eletrônica, telecomunicações, aeroespacial, biotecnologia, medicamentos e tecnologia da informação (MILKOVICH et al., 1991). No Brasil, atuam nos setores de informática, biotecnologia, robótica e novos materiais (FERRO et al., 1988).
No geral, embora em setores distintos, as empresas high-tech apresentam características em comum, entre elas: (1) enfatizam invenções e inovação em suas estratégias de negócios; (2) apresentam ciclo de vida dos produtos mais curto quando compradas com empresas tradicionais; (3) experimentam rápidas taxas de mudança tecnológica; (4) são lideradas por empresários que obtêm apoio financeiro de investidores de risco (venture
capitalists), os quais, na maioria das vezes, detêm uma parte da empresa; (5) possuem
investimentos significativos em P&D focados, principalmente, em produtos na vanguarda da tecnologia (BALKIN; GOMEZ-MEJIA, 1987); (6) são baseadas em altos níveis de criatividade (O’REGAN; SIMS, 2008); (7) são propensas a ter funcionários altamente qualificados, disponibilizando grande proporção de seus ativos em capital intelectual humano, não possuindo, assim, vultosos investimentos de capital intensivo, como em empresas tradicionais; (8) possuem flexibilidade para atender à necessidade de seus clientes; e, (9) tendem a ter salários base e bônus salarial, relativamente, mais elevados e, elegibilidade maior para pagamentos de incentivos no longo prazo (MILKOVICH et al., 1991).
Apesar das empresas de alta tecnologia possuírem certas particularidades, os limites entre estas e as de baixa tecnologia são confusos. Com o propósito de explorar as categorias existentes para classificar empresas como de alta ou baixa tecnologia, O’Regan e Sims (2008) propuseram uma abordagem baseada em critérios de inputs e outputs. A partir do ponto de vista desses autores, em uma perspectiva para inputs, a essência de empresas high-tech pode ser capturada pelos fatores: (1) grau de ênfase ou investimento em P&D; (2) inovação; (3) criatividade; e, (4) capacidades. Enquanto isso, na perspectiva para outputs são considerados
determinantes importantes para mensuração do desempenho desse grupo de empresa, critérios como a lucratividade, crescimento e patentes.
Para o nascimento e desenvolvimento desse grupo de empresas, determinadas condições ambientais se fazem necessárias. Segundo Ferro et al. (1988, p. 45), essas condições compreendem uma política estatal favorável, podendo ou não fornecer formas de subsídios e apoio, mão de obra altamente qualificada e uma economia suficientemente desenvolvida para absorver produtos tecnologicamente avançados. Ainda, segundo os autores, essas empresas dependem de relações com universidades, empresas públicas ou privadas e institutos de pesquisa, sendo o processo de criação classificado em três formas “ideais”, embora a realidade seja muito mais rica e complexa: (1) spin-offs – “novas empresas criadas por pessoas que deixaram empresas existentes para criarem sua própria empresa, no mesmo ramo de atividade em que se encontravam anteriormente e, portanto, concorrentes com as empresas de onde vieram” (FERRO et al., 1988, p. 45); (2) empresas geradas ou estimuladas por grandes empresas; e, (3) empresas criadas por pessoas ligadas à universidade ou a instituições de pesquisa.
Por outro lado, ao processo de criação estão associados alguns obstáculos, dentre eles estão: (1) deficiências de recursos financeiros; (2) falta de habilidades específicas dos recursos humanos (FERRO et al., 1988; ROTHWELL, 1994); (3) custos fixos elevados (BALKIN; GOMEZ-MEJIA, 1987; MILKOVICH et al., 1991); (4) elevadas taxas de mudança tecnológica; (5) dependência por inovações radicais para se estabelecerem em determinadas indústrias; (6) exposição a ambientes de incerteza, exigindo uma maior disposição para assumir riscos; e, (7) altas taxas de mortalidade (BALKIN; GOMEZ- MEJIA, 1987).
Nesse contexto, visando encorajar o desenvolvimento de empresas de alta tecnologia, bem como, diminuir as altas taxas de mortalidade, a qual são vítimas, têm-se sugerido ações ativas do governo e de agências de desenvolvimento (O’REGAN; SIMS, 2008). Todavia, tais ações devem focar nas necessidades específicas dos diferentes estágios do ciclo de vida dessas empresas (ALMEIDA, 2010).
3.1.1.1 Ciclo de vida das empresas de base tecnológica
Os modelos de ciclo de vida, normalmente, refletem uma progressão sequencial por meio de estágios (RUTHERFORD et al., 2003), que consistem em uma configuração única de variáveis relacionadas à estrutura e ao contexto da organização (HANKS et al., 1993).
O valor de compreender o ciclo de vida organizacional reside na identificação das mudanças ocorridas com o crescimento e desenvolvimento da organização (BEVERLAND; LOCKSHIN, 2001; LESTER et al., 2003). No contexto das empresas de alta tecnologia, a compreensão do ciclo de vida e as exigências de gestão associadas proporcionam o gerenciamento das transições de forma eficaz, uma vez que, nesse tipo de empresa, sujeita a ambientes mais voláteis, a transição dos estágios de nascimento a maturidade ocorrem em poucos anos (HANKS et al., 1993), sendo as crises relacionadas ao crescimento, estabelecidas em períodos mais cedo e com maior rapidez (GREINER, 1997).
Para a definição do ciclo de vida, a decisão sobre o número de estágios permanece vaga e genérica, tornando difícil a aplicação a casos específicos (HANKS et al., 1993). De acordo com Lester et al. (2003), a maioria dos modelos apresentam uma natureza de multiestágio, variando entre três a dez estágios. Frequentemente, essa natureza multiestágio descreve um padrão similar para o desenvolvimento das organizações, de maneira que, modelos com mais estágios parecem desmembrar os estágios gerais, especificando cada período de desenvolvimento, enquanto que aqueles em menor número, estágios mais amplos são propostos para integrar dois ou mais períodos de desenvolvimento, em prol da parcimônia.
Em uma síntese dos modelos de ciclo de vida, Hanks et al. (1993) concluíram que as organizações de alta tecnologia são teorizadas a evoluir por meio de quatro estágios, denominados por: start-up, expansão, consolidação, diversificação. Corroborando essa ideia, Kazanjian et al. (1990) expuseram um modelo de estágios de crescimento para ventures emergentes de base tecnológica composto de quatro etapas - concepção e desenvolvimento, comercialização, crescimento e estabilidade, em que cada fase corresponde a um reflexo dos problemas dominantes enfrentados ao longo do desenvolvimento do empreendimento. Para uma proposta mais genérica do crescimento organizacional, Greiner (1997) sugere que as organizações avancem por meio de cinco estágios evolutivos (criatividade, direção, delegação, coordenação e colaboração), separados por breves períodos de “revolução”, ou dramáticas mudanças organizacionais.
Geralmente, os modelos de crescimento organizacional são determinados por fatores contextuais relacionados à idade, tamanho e taxa de crescimento da empresa (RUTHERFORD et al., 2003). A Figura 3.1 ilustra as cinco fases do crescimento organizacional proposta por Greiner (1997).
As organizações crescem e tornam-se complexas à medida que amadurecem. Sendo assim, ao se mover por meio dos vários estágios de crescimento, passam a lidar com
diferentes desafios, conflitos e problemas, resultando na necessidade de competências gerenciais, prioridades e configurações estruturais específicas (HANKS et al., 1993; GREINER, 1997; BEVERLAND; LOCKSHIN, 2001).
Alguns autores (MATA et al., 1994; AGARWAL et al., 2001) propuseram a analisar as taxas de sobrevivência de start-ups tecnológicas ao longo dos estágios de crescimento. Mata et al. (1994), em uma investigação para as empresas portuguesas, concluíram que um quinto delas faliu durante o primeiro ano de suas vidas e, somente 50% sobreviveram por quatro anos. Para justificar esses números, os autores descobriram que empresas maiores e as que entram no mercado com vários estabelecimentos são mais propensas a permanecer por mais períodos, como nos setores industriais que possuem rápido crescimento, acomodam mais empresas novas ou tendem a interessar menos empresas, a duração esperada de vida dessas firmas emergentes é susceptível a ser maior.
Figura 3.1 – As cinco fases do crescimento organizacional
Fonte: Greiner (1997, p. 402).
Em outro crivo, Agarwal et al. (2001) consideraram a influência do tamanho da empresa e a probabilidade de sobrevivência sob diferentes condições tecnológicas e fases do ciclo de vida. Os resultados evidenciaram que as vantagens conferidas pelo tamanho parecem
Estágios de evolução Estágios de revolução 5: Crise de ? 2: Crise de AUTONOMIA 4: Crise BUROCRÁTICA 1: Crise de LIDERANÇA 3: Crise de CONTROLE
2: Crescimento por meio de DIREÇÃO
5: Crescimento por meio de COLABORAÇÃO
3: Crescimento por meio de DELEGAÇÃO
4: Crescimento por meio de COORDENAÇÃO
1: Crescimento por meio de CRIATIVIDADE Idade da Organização Grande Jovem Madura ESTÁGIO II ESTÁGIO III ESTÁGIO IV ESTÁGIO V Tamanho da Organização Pequena ESTÁGIO I
ser menos relevante no estágio de maturidade ou para empresas com produtos altamente tecnológicos. Isto implica que, nos estágios iniciais, as pequenas empresas são confrontadas com uma menor probabilidade de sobrevivência do que suas congêneres maiores, objetivando, como requisito de sobrevivência, a introdução de um produto comercialmente viável. Já na fase de maturidade, essas empresas não estão submetidas à forte pressão para crescer, desfrutando da mesma probabilidade de sobrevivência que seus homólogos maiores, pois possuem a capacidade de ocupar nichos estratégicos, menos típicos nos estágios iniciais do ciclo de vida.
No processo de desenvolvimento da inovação, as empresas tendem a exibir elevadas taxas de mortalidade durante a transição da fase de pesquisa e desenvolvimento para a fase de comercialização. Muitos autores denominam essa lacuna entre invenção tecnológica ou o reconhecimento pelo mercado da ideia e os esforços para comercializá-la (MARKHAM, 2002), por “Vale da Morte” (MARKHAM, 2002; AUERSWALD; BRANSCOMB, 2003; WESSNER, 2005; BEARD et al., 2009), conforme ilustrado na Figura 3.2.
Figura 3.2 – O vale da morte
Fonte: Branscomb e Auerswald (2006, p. 36).
Existem várias explicações para o “Vale da Morte”. Markham (2002) representa-o como a falta de estrutura, recursos e expertise. Beard et al. (2009) atribuíram a existência desse fenômeno como consequência do Governo dos Estados Unidos em focalizar os investimentos na fase inicial de pesquisa básica, oferecendo menos atenção às fases
Pesquisa básica; Invenção
Pesquisa aplicada; Inovação
intermediárias dos projetos. Heller e Peterson (2005), em um estudo sobre o setor de nanotecnologia, descreveram o “Vale da Morte” como o lugar “em que boas descobertas de laboratório vão morrer, porque lhes faltam o financiamento necessário para se tornarem um produto comercial”. Pelo exposto, é possível afirmar que os fatores responsáveis por criar o “Vale da Morte” podem variar, substancialmente, entre diferentes indústrias e projetos (BEARD et al. 2009).
Com o propósito de analisar os fundos de financiamento necessários para converter pesquisa básica em produtos comerciais de sucesso, Branscomb e Auerswald (2002) e Auerswald e Branscomb (2003) elaboraram um modelo sequencial de desenvolvimento e financiamento para tecnologias nascentes. Levando em consideração os relacionamentos colaborativos com Universidades, Centros de Pesquisas, Clientes, Fornecedores e outras Empresas, uma adaptação para esse modelo é expressa na Figura 3.3.
Figura 3.3 – Modelo sequencial de desenvolvimento, financiamento e colaborações para tecnologias nascentes
Fonte: Adaptado de Branscomb e Auerswald (2002, p. 33) e Auerswald e Branscomb (2003, p. 229).
ATIVIDADES