Krasj og krasch

O propósito desta perspectiva é identificar o conjunto de processos, princípios e medidas postos em prática de forma institucionalizada pela organização em prol de GC e sua articulação estratégica para a solução de problemas internos e conjunturais. Nesse sentido, pretende-se identificar os pressupostos básicos para a abordagem de GC. Esta, por sua vez, deve estar alinhada com o planeamento estratégico da organização para tornar-se uma prática sistematizada em toda a sua estrutura (Cruz, 2007).

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Wiig (2002) ressalta que GC consiste de um grande número de métodos práticos, melhores práticas, sistemas e abordagens para gerenciar os processos associados ao conhecimento dentro das organizações.

O esforço a ser despendido por uma organização para se tornar uma praticante de GC é significativo e requer uma série de considerações, destacando-se aquelas observadas por Yu et al. (2004): necessidade de reexaminar e rearranjar sua cultura, estruturas, tecnologias da informação e processos de negócio sob uma perspectiva do conhecimento. Nesta seara, Serrano e Fialho (2005) argumentam que há uma discrepância entre a pujança de abordagens conceituais de GC e a realidade das organizações no seu cotidiano.

A dimensão política é tão importante no processo de GC que um dos autores da obra de Davenport e Prusak (1998, pg. 97) declarou o seguinte: “Se a política não estiver em acção numa iniciativa de GC, podemos apostar que a organização não está vendo nada de valor em jogo.”

É justamente a esfera política que mostra o quanto o conhecimento tem importância. Nesse trabalho, Davenport e Prusak (1998) concordam que a luta política pode ser um bom sinal, já que ela revela que o conhecimento é considerado importante. Nessa perspectiva, GC deve fazer parte das estratégias das organizações.

O modelo conceitual de Perrotti (2004) estabelece que toda a política de GC deve estar alinhada com a estratégia da organização. Ou seja, o planeamento estratégico da organização deve abarcar toda e qualquer iniciativa de GC.

GC deve ser vista, portanto, como um processo virtuoso, envolvendo os diversos níveis da organização, desde o individual até o interorganizacional, passando pelo divisional, grupal e organizacional – dimensão ontológica do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997). O importante é que GC esteja em perfeita sintonia com a estratégia organizacional, ou seja, sua missão, visão, valores e objectivos (Davenport e Prusak, 1998). A visão promulga o estado futuro desejado pela organização, sua intenção estratégica, bem como orienta a formulação das políticas, diretrizes e todos os esforços em torno da captação e desenvolvimento de competências.

Em definitivo, GC deve estar alinhada com a política estratégica da organização, principalmente naquelas intensivas em conhecimento. Nesse sentido, Holowetzki (2002) adverte que o papel da liderança é crítico para criar a visão, missão, objectivos e valores para os quais a organização teria que se orientar para desenvolver seu sistema de GC. Com o

estabelecimento claro de seus objectivos, de suas metas e de seus valores, ela pode eliminar o que não for útil para estimular a criação do conhecimento.

Na concepção de Terra (2005), um dos passos mais importantes no desenvolvimento da GC é a necessidade de desenvolvimento de uma política de conhecimento. Uma política de conhecimento é fundamental para traduzir as prioridades e imperativos estratégicos da direcção da organização em termos de conteúdo, competências e ativos intangíveis que deverão ser fomentados, produzidos, organizados e disseminados de maneira prioritária.

A dimensão política da organização do conhecimento prevê o mapeamento de suas competências essenciais, diferenciando-a perante seus pares e clientes (Barreto, 2004; Perrotti, 2004). Constitui a razão de sua sobrevivência, devendo estar presente em todas as áreas, grupos e pessoas da corporação, embora em níveis diferenciados. Logo, é natural que GC seja coordenada e mobilizada mantendo a aderência com as competências essenciais da organização (Silva, 2004).

Uma das leituras que Silva (2004) realizou junto à literatura é a de que as competências essenciais estão associadas à aprendizagem coletiva dentro da organização, especialmente no que se refere a como coordenar diversas habilidades de produção e integração de múltiplos fluxos de tecnologia.

A gestão do conhecimento é um ramo da ciência da administração que trata da produção, armazenamento, transferência e uso do conhecimento tanto internamente como no ambiente em que atua. Logo, é esperado que haja um esforço político em prol desta abordagem para poder alcançar seus objectivos (Davenport e Prusak, 1998).

Hijazi e Kelly (2003) descrevem em seu trabalho a figura do Chief Knowledge Officer – CKO – como sendo o principal executivo que conduz a GC em detrimento do CIO que governa o departamento de sistemas de informação. O CKO, na visão de Davenport (Hijazi e Kelly, 2003), é responsável pela criação de uma infra-estrutura de GC, pela construção de uma cultura do conhecimento e tornando-os economicamente viáveis. Assim, o CKO é um elemento articulador de políticas de GC no âmbito organizacional (Perrotti, 2004).

No âmbito das IES, Trigo et al. (2006) sugerem práticas de partilha e reutilização de conhecimento entre os recursos humanos, práticas de P&D e conseqüentes práticas de inovação científico-pedagógica como parte do processo de GC, de modo a melhorar continuamente o processo de ensino-aprendizagem.

As políticas institucionais da universidade teriam que fornecer incentivos para as faculdades e pesquisadores para organizar, reunir e gerir os recursos do conhecimento e prepará-los para serem compartilhados e alavancados (Norris et al., 2006). Nesse sentido, Terra (2005) imputa às estratégias de negócio e aos investimentos em infra-estrutura os requisitos de promoção do conhecimento organizacional quando há um ambiente propício ao aprendizado, à colaboração e ao compartilhamento de conhecimentos. Para que se realize, GC deve se apoiar em políticas organizacionais que propiciem a sintonia e o inter-relacionamento entre as unidades ou sectores da instituição.

Em suma, a gestão do conhecimento organizacional não deve servir apenas de suporte à estratégia da organização como deverá também ser parte integrante da concretização operacional da mesma (Cruz, 2007). Assim sendo, é de fundamental importância a modelação dos processos para realizar GC dentro da instituição. No horizonte, a governança corporativa é um aliado que torna viável essa modelagem de GC e sem ela dificilmente se alcança a sua plenitude enquanto prática efectiva de GC, corroborando com o entendimento de Zyngier et al. (2006) que atribuem o papel preponderante da governança na implementação da estratégia de GC.