Depois de analisado o Strategic Alignment Model (SAM), e as perspetivas do alinhamento, há que ter em consideração a avaliação do alinhamento. As perspetivas descritas anteriormente são
usadas precisamente para a avaliar o alinhamento dentro duma organização em particular. A partir destas perspetivas pode ser definida a atenção necessária para com os processos de negócio e as TIs, bem como a forma como devem estar harmonizadas no contexto da organização. Se uma organização não apresentar alinhamento é expectável que ocorram problemas no futuro, e que estes impeçam a organização de ser tão competitiva como seria esperado (Coleman & Papp, 2006).
Uma organização que pretenda uma avaliação do seu alinhamento estratégico precisa de saber exatamente em que direção está a caminhar no que toca à estratégia de negócio e de TIs. As duas pessoas mais qualificadas para conduzir a avaliação do alinhamento estratégico são o CEO (responsável máximo do negócio) e o CIO (responsável máximo das TIs) (Coleman & Papp, 2006).
O SAM surge, assim, como uma ferramenta para determinar com sucesso o alinhamento numa organização, permitindo identificar, por exemplo, as áreas mais débeis, através de uma análise individual por parte da gestão de topo. Implementada esta abordagem e identificada uma perspetiva de alinhamento na organização, a organização pode, assim, determinar onde efetuar futuras iterações de forma a facilitar planos de longo prazo bem como a constituição da estratégia. O objetivo final será, então, que a organização caminhe no sentido do alinhamento estratégico, que é adquirido através de uma contínua reavaliação e execução de ajustamentos conforme os resultados dessa mesma reavaliação (Coleman & Papp, 2006).
O SAM apresenta um suporte empírico, contendo um valor conceitual e prático [(Van der Stap et al., 1998); (Avison et al., 2004)]. Apresenta, contudo, algumas limitações. Mediante a intensidade da indústria no que toca às TIs, a aplicabilidade deste modelo pode variar e os seus pressupostos podem não fornecer o suporte suficiente (Burn & Szeto, 2000).
São vários os modelos que surgiram como uma extensão ao SAM. MacDonald (1991) com base na framework construída pelo MIT, analisou relações entre a estratégia de negócio e a estratégia de TIs, infraestruturas e processos, e impactos externos no cliente, fornecedores e mercados; Baets (1992), baseando-se no modelo de MacDonald (1991), construiu uma framework bastante semelhante ao SAM; Van der Zijden et al. (1997) focaram-se nos requisitos técnicos e de
arquitetura; Maes et al. (2000) produziram um referencial que inclui um conjunto de camadas estratégicas e funcionais adicionais; Avison et al. (2004) forneceram alternativas aos gestores e
investigadores para atingir o alinhamento estratégico, com base no SAM; Por fim, destacamos o trabalho de Luftman et al. (1993), desenvolvendo uma framework, através da qual refletem a importância da ligação entre a estratégia de negócio, a estratégia de TIs, a infraestrutura organizacional, a infraestrutura de TIs e os processos, para o sucesso do negócio.
Posteriormente, com base nos 12 componentes que constituem o SAM, Luftman et al. (1999) [e também em (Luftman and Brier, 1999)] definiram seis fatores como os principais “enablers and inhibitors” do alinhamento, apresentados por ordem de importância na figura 5:
Figura 5 - "Enablers and inhibitors of Business & IT Alignment" (Luftman et al, 1999)
Business & IT Alignment Maturity Model
O modelo de avaliação do alinhamento desenvolvido por Luftman, constitui-se como uma das abordagens que melhor descreve a complexidade do alinhamento estratégico desde que o mesmo é analisado empiricamente [(Luftman, 2003) e (Luftman, 2004)].
Com base nos componentes do SAM e nos “enablers and inhibitors” do alinhamento, Luftman (2003) desenvolveu, assim, uma metodologia de avaliação do alinhamento, com o qual pretende medir a sua maturidade. A metodologia surgiu posteriormente ao Capability Maturity Model (CMM), desenvolvido pelo Carnegie Mellon’s Software Engineering Institute (consultar: http:/ / www.sei.cmu.edu/ cmmi/ ), mas mais focada para um conjunto de práticas estratégicas de negócio.
Esta metodologia foi já testada em mais de 50 organizações, as quais constam no ranking mundial das 200 maiores organizações, e sendo atualmente alvo de estudos de benchmarking patrocinados pela conceituada SIM (Society for Information Management – consultar: www.simnet.org) e pelo The Conference Board (consultar: www.conference-board.org). O principal objetivo da metodologia passa pela avaliação do alinhamento e em identificar um conjunto de recomendações específicas para melhorar o alinhamento estratégico entre o negócio e as TIs (Luftman, 2003).
Figura 6 - Os seis critérios de maturidade do "Business & IT Alignment", de Luftman (2003)
Esta metodologia é composta por seis critérios (Figura 6), ou categorias de maturidade, para avaliar o alinhamento (Luftman, 2003):
1. Communications Maturity - Capacidade de usar uma linguagem comum e clara entre o negócio e as TIs;
2. Competency/ Value Measurements Maturity – Capacidade de medir as contribuições das TIs para a estratégia organizacional;
3. Governance Maturity – O nível sobre o qual a autoridade da tomada de decisão é definida e partilhada entre a gestão;
4. Partnership Maturity – Relação entre o negócio e as TIs e a forma como cada uma das partes percebe a outra;
5. Scope & Architecture/ Technology Scope Maturity – Determinação sistemática do impacto dos novos investimentos em TIs, nos processos de negócio existentes;
6. Skills Maturity – Capacidade de minimizar o impacto da mudança proveniente de novas TIs.
Como se pode ver na Figura 7, cada um destes critérios contém vários atributos. Para avaliar cada um destes critérios, todos os seus atributos são avaliados segundo uma escala de 5 níveis de alinhamento (Luftman, 2003):
Level 1: Without Process (no alignment) Level 2: Beginning Process
Level 3: Establishing Process Level 4: Improved Process
Level 5: Optimal Process (complete alignment)
É extremamente importante que cada uma das práticas (atributos), correspondentes aos seis critérios de maturidade, seja avaliada tanto pelos colaboradores de negócio como pelos das TIs. Normalmente, uma primeira análise produz resultados divergentes, indicando problemas no alinhamento da organização. O objetivo aqui é que as duas partes convirjam num nível de maturidade (Luftman, 2003):
Resultados do alinhamento – Desempenho na organização e na indústria
O alinhamento estratégico contribui para o aumento dos rendimentos numa organização [(Floyd & Woolridge, 1990); (Powell, 1992); (Chan et al., 1997); (Cragg et al., 2002)]. (Sabherwal & Chan, 2001) afirmam que o alinhamento está diretamente relacionado com o desempenho do negócio, sendo que esta ligação é complexa e está dependente da estratégia de negócio.
Yetton (1994) citado por Chan & Reich (2007) concluiu que uma separação substancial entre o negócio e as TIs tem um impacto negativo no desempenho da organização, levando a que esta cometa falhas na gestão dos investimentos nas TIs e não consiga extrair delas o valor que era expectável. Além disso, Sauer & Burn (1997) sustentam também que quando as decisões do negócio são tomadas sem considerar as TIs, existe um risco elevado ou até patológico na obtenção dos resultados pretendidos.
Tallon (2003) demonstrou que enquanto 70% das organizações reduziram custos ou melhoraram as suas vendas depois de melhorar o seu alinhamento estratégico, 30% das organizações não apresentaram melhorias e algumas revelaram mesmo resultados ainda piores. Estas situações negativas foram atribuídas a incapacidade de atingir o alinhamento com um certo nível de flexibilidade, isto é, organizações que se fecharam de tal forma num plano de alinhamento que apresentaram depois incapacidade de dar resposta a mudanças.
Chan et al. (2006) afirmam que fatores como a indústria, a dimensão da organização e o tipo de estratégia ou orientação estratégica têm influência nas implicações do alinhamento no desempenho organizacional. Anthony Byrd et al. (2006) sustentam que o alinhamento estratégico tem um impacto direto no desempenho organizacional, funcionando como moderador entre o investimento nas TIs e o desempenho do negócio.
Uma organização que consiga um forte alinhamento estratégico pode ter a capacidade de mudar a própria indústria, na medida em que mudanças que resultem em fortes melhorias e que tenham um impacto forte numa organização muitas das vezes apresentam um impacto muito significativo em toda a indústria transformando-a de certa forma. Assim, o impacto do alinhamento ultrapassa na verdade as fronteiras da organização (Chan & Reich, 2007).