Tendo sempre presente os objetivos do estudo e as questões da investigação inerentes, a autora considerou de interesse destacar a aprendizagem obtida na revisão da literatura a que denominou de “lições aprendidas”, que contribuíram para a construção do modelo de implementação de gestão do conhecimento e para a construção de propostas de intervenção.
Do estudo realizado por Lopes (2011) sobre a prática da gestão do conhecimento em Portugal, que pretendia aferir a sensibilidade das organizações portuguesas para a temática, identificando os benefícios e as dificuldades da implementação, concluiu-se que a gestão o conhecimento era efetivamente uma mais-valia e que os principais benefícios assentavam num maior suporte à tomada de decisão e criação de novas oportunidades de negócio, evitar o reinventar da roda, e aprender com os erros de outras situações.
As dificuldades de implementação evidenciadas relacionam-se com um certo desconhecimento do tema, dificuldades em identificar o conhecimento chave, a falta de tempo e de recursos humanos, a idade de grupos funcionais da organização e custos inerentes. Importa referir que um número relevante das organizações estudadas, até dispõe de tecnologia de suporte à gestão do conhecimento mas não tira proveito da mesma, o que efetivamente corrobora a noção de algum desconhecimento sobre o conhecimento que é essencial à organização e como deve ser potenciado e utilizado. Da leitura de dois estudos sobre a gestão do conhecimento em Portugal da autoria de Ana Neves, que ocorreram em 2010 e 2011, que também visavam identificar benefícios e dificuldades da implementação da gestão do conhecimento, destaca-se que não obstante o conhecimento ser aceite como um recurso estratégico para a maioria das organizações respondentes, é nas que têm uma dimensão com mais de 250
40 colaboradores que mais facilmente se encontra um responsável pela gestão do conhecimento ou até uma equipa, embora com acumulação com outras funções. No entanto está a verificar-se uma tendência para o reconhecimento do conhecimento como o principal capital das organizações de todos os sectores de atividade, não importando a sua dimensão.
Neves e Sousa (2010, 12-13), no que concerne aos responsáveis pela implementação da GC refere “De acordo com Melissie Clemmons Rumizen no seu livro "The Complete
Idiot's Guide to Knowledge Management", a pessoa responsável pela gestão de
conhecimento de uma organização (que Rumizen denomina de Chief Knowledge
Officer), tende a ser alguém numa posição hierárquica equivalente à dos responsáveis
pela Informática e pelos Recursos Humanos.
As mesmas autoras comentam que estes indivíduos tendem a ser evangelizadores, empreendedores, persuasores, comunicadores e bastante confortáveis com a utilização da tecnologia.
As suas responsabilidades costumam incluir todas ou algumas das seguintes situações:
• Identificar lacunas de informação e conhecimento, bem como de processos e infraestrutura;
• Definir estratégia e plano de gestão de conhecimento;
• Gerir recursos em torno desse plano;
• Implementar (ou coordenar a implementação) do plano;
• Avaliar o impacto e demonstrar resultados;
• Promover os objetivos e resultados junto de todas as camadas hierárquicas;
• Fazer um “benchmarking” contínuo da atividade da organização em gestão de conhecimento com a de outras organizações.”
Neves e Sousa (2010, 17) afirmam ainda que “as empresas quando assumem uma determinada dimensão assumem uma gestão mais profissional, criando uma estrutura organizacional mais descentralizadora e com diferentes atividades imateriais, tal como o Marketing, a Inovação e Desenvolvimento e, em alguns casos, a Gestão do
41 Conhecimento, embora esta raramente seja assumida por um gestor específico, mas em acumulação com outras áreas da organização.”
Ainda neste âmbito, quando comparados os dois anos de estudo os resultados revelam um aumento da percentagem de unidades de gestão de conhecimento mas também um aumento significativo da atribuição da gestão de conhecimento às áreas de inovação e qualidade. Por outro lado, há uma redução acentuada desta função nas áreas de informática e de recursos humanos. O que está em consonância com o anteriormente exposto sobre a proximidade entre os conceitos associados à gestão do conhecimento e os dos sistemas de gestão da qualidade.
No que concerne à tecnologia utilizada, maioritariamente as organizações recorrem a uma intranet ou portal corporativo, e começam a surgir com mais frequência atividades e reuniões de reflexão sobre projetos concluídos e reuniões de partilha de conhecimento. Os benefícios mais apontados são a construção do conhecimento organizacional, a otimização dos processos que por sua vez tem implicações a nível do aumento da satisfação dos clientes e dos colaboradores, e ainda a redução de custos.
Como dificuldades, à semelhança do estudo anterior, também nestes se aponta a pouca experiência e conhecimento na área da gestão de conhecimento, e a falta de tempo, recursos humanos e financeiros.
Estes dois estudos evidenciam que ainda existe alguma confusão na utilização dos termos gestão de informação e gestão do conhecimento.
Considerando que a falta de tempo para implementar uma gestão do conhecimento é apontada nestes três estudos como dificuldade, é interessante refletir sobre a conclusão do estudo de Neves (2011, 28) “uma estratégia de gestão de conhecimento deve ser desenhada com a disponibilidade, hábitos e características dos colaboradores em mente. Assim, a implementação da estratégia não deve requerer disponibilidade adicional dos colaboradores e, em caso de tal ter de acontecer, os benefícios pessoais diretos têm de ser suficientemente claros para que a falta de tempo não surja como razão para a falta de participação.”
No estudo de Lima e outros (2004), entende-se como interessante a relevância que é dada aos aspetos que um modelo para implementação da gestão do conhecimento deve
42 abranger, e que são relativos aos indivíduos, à organização mas também ao ambiente externo. Para este autor a infra-estrutura de suporte e principalmente o comprometimento da administração, ou gestão de topo são fatores determinantes para o êxito de um modelo de gestão do conhecimento e que por sua vez tem de ser o mais abrangente possível, refletindo todos os processos e estratégias das empresas.
A gestão do conhecimento deverá servir para evitar erros e os fracassos não devem ser escondidos mas sim servir para que se extraia conhecimento no sentido de melhorar procedimentos e qualificar recursos humanos. As empresas que colaboraram no estudo deste autor, referiram que uma boa gestão do conhecimento poderia contribuir significativamente para evitar também a duplicação de trabalhos, com todos os custos inerentes.
Outras ideias que se consideram relevantes são a da credibilidade da informação disponibilizada e, a necessidade de envolvimento dos trabalhadores das diferentes unidades da empresa. É fundamental “captar” esses profissionais para a atualização de dados e de criação de conhecimento.
Decorrendo desta situação verifica-se uma forte ligação da gestão do conhecimento à gestão do capital humano e que envolve vários aspetos como o tipo de liderança da empresa, a estrutura organizacional, condições do espaço físico e infraestrutura de apoio, além de regras e políticas de recursos humanos.
Neste âmbito, os autores defendem que a aprendizagem organizacional não se restringe a um mero sistema de informação ou uma intranet, porém a adoção de uma ferramenta que viabilize, de forma sistematizada a compilação, análise e disseminação do conhecimento torna-se fundamental para que os trabalhadores possam tomar decisões mais sustentadas. São indicadas algumas práticas de gestão, como a realização de seminários internos, programas de treino regulares, consultas a fontes externas e a utilização de equipas multidisciplinares como fatores facilitadores do processo de gestão do conhecimento.
Um outro aspeto que é referido como facilitador das práticas de gestão do conhecimento é a implementação dos sistemas de gestão da qualidade, pelo facto de fazerem a divulgação da missão e dos valores das empresas, de registarem procedimentos, documentação e ainda de facilitarem a gestão das versões dos documentos.
43 Da dissertação de Pina (2010) salientam-se as conclusões do autor sobre o facto da organização estudada não estar desperta para o aproveitamento do conhecimento existente, quer seja do conhecimento explícito quer seja do conhecimento tácito dos colaboradores. Não existe uma predisposição por parte dos diferentes colaboradores e da organização na criação e partilha do conhecimento pelo que não são obtidas mais- valias por esta via.
Referindo outros autores, Pina coloca algum ênfase na necessidade das organizações dedicarem algum tempo às “lições aprendidas”, sendo estas entendidas como o conhecimento, onde se aprende através dos aspetos positivos e negativos dos projetos ou atividades; Na metodologia de gestão de projetos, esta atividade é realizada conjuntamente com os processos de encerramento do projeto, processo este que visa identificar os sucessos e insucessos do projeto e onde devem ser incluídas as recomendações para melhorar o desempenho nos futuros projetos.
Este autor (2010, 33) refere Pharhi (2009) que “apresenta o conceito de lições aprendidas e define-as como o conhecimento adquirido durante a execução do projeto. (…) O processo de aprendizagem deve-se preocupar com os aspetos positivos e negativos do projeto;
Nem todos os projetos têm um produto final para entregar ao cliente. Contudo, têm também os denominados produtos internos nos quais se incluem a documentação, processos de otimização e dados históricos;
A atividade das lições aprendidas é uma parte essencial da entrega da equipa de projeto quando este é finalizado, mesms os projetos que terminam antes do fim, não são exceções na atividade das lições aprendidas. São nestes projetos que esta atividade é ainda mais importante, do que nas situações normais;
A responsabilidade do processo de lições aprendidas é do gestor de projeto.
Porém, o compromisso da gestão de topo da organização é um fator crítico de sucesso e predominante para assegurar que esta atividade terá resultados efetivos.”
Pina (2010, 36) referindo Brent e Vittal, (2006) “relaciona a falta de partilha de conhecimento por parte dos colaboradores com a sua motivação. Sugerindo-se que as organizações que considerem o conhecimento como uma mais-valia, deverão
44 equacionar recompensas ou outras formas de encorajar os trabalhadores a partilhar conhecimento em prol da organização.”
Ainda neste estudo é salientada a forma como a gestão do conhecimento pode criar valor para uma organização e, os benefícios que a gestão do conhecimento pode trazer aos colaboradores de uma organização, designadamente através da partilha, no desempenho das tarefas do quotidiano, e pelo processo de recompensa (financeiro ou não) e ainda pelo “status” isto é, pelo reconhecimento da organização de que o colaborador é um especialista na matéria.
Ainda no caso particular deste estudo, é de referir que o reaproveitamento do conhecimento que se verifica está essencialmente relacionado com o cliente e não com os projetos desenvolvidos. Os entrevistados, consensualmente, assumem que o conhecimento deverá ser armazenado, quer através de documentação quer através de meios tecnológicos como meio de acesso fácil e simples.
2.4.Estudo de caso: caraterização da situação na CMSeixal