De posse destas informações, a equipe de consultores analisou todos os dados e, utilizando do seu conhecimento e estudo, propôs as melhorias a serem implantadas através de
um material chamado diagnóstico operacional financeiro. Neste diagnóstico, a consultoria apresentou suas recomendações acerca das melhorias que eram necessárias em pessoas, processos e tecnologia da informação de forma mais aprofundada. As principais recomendações foram:
Tabela 2 – Recomendações da área de Pessoas
Ponto de Melhoria Recomendação
Indefinição da hierarquia (organograma) do setor, dificultando a clareza da subordinação nos liderados
Definir o Organograma do setor, com seus cargos e subordinações
Falta de clareza em relação às tarefas e funções que cada cargo precisa exercer, dificultando tanto o colaborador no exercício quanto o líder na cobrança
Dividir as tarefas equilibradamente em Descrições dos cargos
Não-execução de todas as tarefas necessárias para o setor financeiro do Colégio funcionar plenamente
Inserir todas as atividades necessárias ao bom funcionamento do setor nas Descrições dos Cargos
Ociosidade na agenda de tarefas do dia da equipe (possibilidade de melhor
aproveitamento do tempo disponível)
Definir as rotinas dos cargos financeiros para obter o melhor aproveitamento possível da agenda de trabalho
Fonte: Diagnóstico Operacional Financeiro – Colégio Universo - Gomes de Matos Consultores Associados Foi proposto um novo organograma para o setor financeiro, que iria se configurar da seguinte forma:
Fonte: Diagnóstico Operacional Financeiro – Colégio Universo - Gomes de Matos Consultores Associados Cada um dos cargos do novo organograma foi descrito através de uma descrição de cargo elaborada pela consultoria e aprovada pela diretoria, que deixava claro quem eram os líderes e seus subordinados, quais atividades cada cargo deveria exercer e quais os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para cada função. A definição também considerou problemas encontrados na estrutura informal que poderiam atrapalhar o trabalho, e buscou neutralizá-los. No novo formato, a hierarquia e a divisão do trabalho estariam adequadas para a consecução dos objetivos organizacionais do colégio para aquele momento. A nova hierarquia e as novas descrições dos cargos foram avaliadas e aprovadas tanto pela diretoria quanto pelos detentores das funções tanto nos seus aspectos conceituais quanto descritivos, cumprindo metodologia defendida por Oliveira (2006, p. 71).
Na área de processos, foi levantado o mapa de processos que impactavam o financeiro:
Fonte: Diagnóstico Operacional Financeiro – Colégio Universo - Gomes de Matos Consultores Associados Dois tipos de recomendações foram feitas: as mudanças necessárias nos processos financeiros para que se adequassem à nova realidade (através de fluxogramas) e as premissas necessárias nos demais processos organizacionais para que os financeiro pudesse funcionar adequadamente, sem maiores surpresas no planejamento estabelecido para receitas e gastos, com o auxílio de todos os departamentos.
Tabela 3 – Recomendações de processos (Contas a Pagar, Contas a Receber, Tesouraria)
Ponto de Melhoria Recomendação
Ausência de programação no Contas a Pagar, dificultando o planejamento financeiro do
Colégio
Implantar processos e rotinas de Contas a Pagar para garantir a programação prévia
Processo de Contas a Receber/Cobrança não é acompanhado sistematicamente
Acompanhar as contas a receber através de relatórios.
Utilizar a ferramenta do sistema de acompanhamento das cobranças. Acúmulo de atividades para serem feitas
posteriormente, causando atraso na atualização dos controles (ex.: lançamento, conferência e
fechamento de caixa, conciliação bancária, baixas de contas a receber)
Estabelecer uma rotina de atualização diária dos controles para mantê-los sempre atualizados e prontos para ajudar na tomada de decisão. A atualização deve
ocorrer logo que o movimentos aconteçam
Fonte: Diagnóstico Operacional Financeiro – Colégio Universo - Gomes de Matos Consultores Associados E as recomendações de premissas a serem atendidas pelos processos intermediários para que as informações viessem ao setor financeiro da forma correta foram: Tabela 4 – Premissas dos processos intermediários para que o financeiro tenha sucesso
Processos Premissas
Compras
Implantar a cotação das compras com a aprovação do Diretor Administrativo-financeiro;
Investimentos: utilizar o fluxo de caixa para definir os valores e momentos dos investimentos necessários.
Folha de Pagamento
Adequar a planilha de conferência da folha para que ela calcule os valores corretos a serem lançados no sistema.
Escolinhas, Esportes e
Serviços
Implantar o documento de cadastro para formalizar a matrícula; Implantar a conferência da frequência das escolinhas e dos serviços; Implantar o pagamento prévio quando o aluno optar pela diária.
Matrículas Implantar o contrato assinado com todos os dados da matrícula, impresso via sistema.
Eventos pedagógicos
O Pedagógico deve disponibilizar ao Financeiro previamente os dados básicos do evento que será realizado (briefing, data, valor por aluno, local, série dos alunos).
Fonte: Diagnóstico Operacional Financeiro – Colégio Universo - Gomes de Matos Consultores Associados Desta forma, seguindo a metodologia “DOMP” (Documentação, Organização e Melhoria de Processos) de Cruz (2005, p. 27), as fases de análise inicial, análise do processo atual e modelagem do novo processo estavam concluídas. As próximas fases seriam a implantação e o gerenciamento dos novos processos.
Com relação à Tecnologia, a metodologia de Laudon (2010, p. 360) diz que no desenvolvimento de sistemas temos “quatro passos necessários: (1) definir e compreender o problema; (2) desenvolver soluções alternativas (3) escolher a melhor solução; (4) implementar a solução”. Como problema já havia sido bem compreendido, para desenvolver as soluções alternativas e escolher as melhores foi elaborado um documento formal (plano mestre) de especificações do projeto de melhoria com todas as customizações necessárias no sistema, detalhando cada uma das solicitações. Esse documento solicitou que fossem reformulados:
Os cadastros básicos do sistema (fornecedores, plano de contas, níveis de acesso dos usuários, parâmetros globais);
Funcionalidades de contas a pagar (implantação de históricos nos lançamentos, revisão da tela de baixa de pagamentos, implantação de cálculo de juros e multas por atraso, desenvolvimento de comprovantes de pagamento e desenvolvimento de um relatório de contas a pagar);
Funcionalidades de contas a receber (reformulação da forma de aplicar descontos nos recebimentos, desenvolvimento de um relatório de contas a receber, desenvolvimento de um controle de cartões a receber);
Funcionalidades de tesouraria (revisão do controle de cheques, revisão da tela de frente de caixa, criação de tela para conciliação bancária, implantação de tela de fechamento de caixa);
E, por fim, de funcionalidades de apuração de resultados (revisão do formato de cadastro e uso de plano de contas no sistema, possibilidade de rateio nas contas a pagar e a receber, implantação do demonstrativo de fluxo de caixa realizado – DFC e do relatório razão, que detalha todos os lançamentos do DFC).
Este documento foi assinado e aprovado pela empresa fabricante do software, pela diretoria do Colégio e pela consultoria. A premissa era que se o SIG seria reformulado e contaria com o apoio de uma adequada estrutura organizacional, bem como das normas e dos procedimentos inerentes aos sistemas, para que fosse continuamente alimentados com dados e informações relevantes e atualizadas. Isto precisaria ocorrer, pois se o SIG não fosse atualizado periodicamente, poderia ficar em uma situação de descrédito perante os usuários. Desta forma, os gestores do colégio poderiam entrar na fase final da metodologia de Laudon, implementando as soluções escolhidas.
O plano de contas da empresa também foi completamente revisado e adequado à realidade do Colégio e às novas necessidades de gestão financeira.
Todas as propostas de mudança foram aprovadas pela diretoria do Colégio e pelos participantes na execução dos processos. Desta forma, foi elaborado um plano de ação contendo cada atividade (com responsável e prazo de conclusão) para que as recomendações fossem implantadas na prática.