Denne oppgaven har tatt utgangspunkt i såkalt Total Reward Management, og har derfor sett på både de finansielle og ikke-finansielle belønningene til en produksjonsbedrift.
Problemstillingen var; Hvordan kan en produksjonsbedrift benytte belønningssystemet til å nå sine strategiske mål? For å svare på denne problemstillingen har jeg vurdert og analysert det nåværende belønningssystemet til en bedrift. Denne undersøkelsesbedriften har standardiserte arbeidsoppgaver, hvor flesteparten av de ansatte er kvinner. Når det gjelder de standardiserte oppgavene, så sier de fleste lærebøkene at man bør vektlegge de finansielle belønningene når man skal motivere de ansatte.
I teoridelen gikk jeg inn på finansielle og ikke-finansielle belønninger, og i metodedelen laget jeg også en modell som illustrerer sammenhengen mellom elementene jeg har fokusert på i teoridelen. Dette er også faktorer jeg selv mener er viktig når man planlegger et belønningssystem, og bygger blant annet på den indre og ytre motivasjonen til de ansatte, rettferdighetsteorier og nytte/kostnad av belønningene. Videre gikk jeg i teoridelen inn på hvordan belønninger kan virke mot sin hensikt, og hadde da særlig fokus på de finansielle belønningene, siden problemer oftest oppstår blant disse.
I metodedelen gikk jeg igjennom fremgangsmåten som ble brukt, og ettersom dette var en casestudie som bygget på et kvalitativt undersøkelsesopplegg, forklarte jeg også hvordan datainnsamlingen ville foregå gjennom tidligere observasjon og dybdeintervjuer.
Resultatet av denne undersøkelsen er at fokuset i bedriften i stor grad er på de finansielle belønningene. Som nevnt i kapittel 6 kan dette være fordi kvalitet, mattrygghet og effektivitet er viktigere for bedriftens overlevelse i et kort perspektiv enn hva investering i innovasjon og kursing og opplæring av ansatte er. Disse målene er forholdsvis lette å operasjonalisere også, og det er kanskje således forståelig at de også får mest oppmerksomhet. Men dette medfører også ofte at man neglisjerer behovet for de ikke-finansielle belønningene, noe som kanskje er vanlig i produksjonsbedrifter med standardiserte arbeidsoppgaver.
Dessverre for undersøkelsesbedriften har de finansielle belønningene antagelig mistet sin motivasjonseffekt ettersom ansatte gir uttrykk for at de anser dem som hygienefaktorer. De ser ingen sammenheng mellom eksempelvis årsbonusen og egen innsats, og ser heller ikke på årsbonusen som en anerkjennelse for godt utført arbeid, men ser på det som en gave fra
68
bedriften. I tillegg belønner bedriften dem som har jobbet flest år i bedriften, og dem som har flest overtidstimer. Dette argumenterte jeg for at kunne gå på bekostning av balansen mellom arbeidet og fritiden til ansatte, og kunne også bli oppfattet som urettferdig av de som ikke har mulighet til å arbeide like mange overtidstimer. Det være seg enten på grunn av familie, helsemessige årsaker eller at de rett og slett arbeider på en avdeling hvor det sjelden er behov for overtidsarbeid.
Det viktigste poenget blant de ikke-finansielle belønningene som ble diskutert er nok den store mangelen på tilbakemelding, eller ganske enkelt: mangel på kommunikasjon mellom ledelsen og medarbeider. Her har bedriften en stor utfordring, da de fleste ansatte uttrykker en vilje til å komme med forbedringsforslag, men føler at de ikke blir hørt. Det samme kan sies om å tilby medarbeiderne kurs og lignende innen bransjespesifikke emner. Her var også interessen stor, men de ansatte følte ikke at ledelsen inspirerte til denne interessen. Disse kommunikasjonsproblemene kommer også til overflaten når de ansatte er usikre på hvordan årsbonusen blir fordelt. De med flest overtidstimer mener disse timene ikke teller med, mens de med færrest overtidstimer mener at man får bonus for disse også.
Kommunikasjonsproblemene er derfor med på å svekke motivasjonseffekten til årsbonusen.
Oppgaven har argumentert for at de ansatte må oppfatte belønningen som god nok til at de ser det meningsfullt å handle etter bedriftens strategiske mål. Jeg skilte derfor mellom strategiske mål som er essensielle for bedriften, og strategiske mål som krever en ekstra innsats av de ansatte. Når det gjaldt de essensielle målene burde bedriften straffe de som avviker fra kravene, mens når det gjelder de strategiske målene som krever en ekstra innsats burde bedriften benytte seg av en eller annen form for prestasjonsbasert avlønning. Dette vil forhåpentligvis resultere i at de ansatte arbeider mer effektivt eller tenker innovativt, avhengig av hva bedriften benytter som prestasjonsmål.
Jeg har også forklart at noen av målene kan være lettere å operasjonalisere enn andre, og at man lettere kan se effekten av disse. Like fullt er det viktig med både de strategiske målene som gjør det mulig å overleve på kort sikt, og de som gjør at man fornyer seg og overlever på lengre sikt.
Oppgaven avsluttet med en diskusjon rundt fremtidsutsiktene for undersøkelsesbedriften med det nåværende belønningssystemet. Her la jeg vekt på at fremtidens ansatte antagelig kommer til å ha en eller annen form for høyere utdannelse, og stille større krav til utvikling og læring
69
enn dagens ansatte gjør, noe som også kan vise seg å være en betydelig utfordring for bedriften.
Når det gjelder områder hvor bedriften holder et høyt nivå nå, er det uten tvil arbeidsmiljøet som skiller seg ut. Dette blir beskrevet som ”svært godt” av de ansatte, og bedriften vedlikeholder arbeidsmiljøet ved å ta i bruk teambuildingskurs og sosiale sammenkomster, noe som synes å bli veldig godt mottatt av de aller fleste i bedriften.
70
8. Litteraturliste
Adams, J.S (1963) “Towards an understanding of Inequity.” Journal of abnormal psychology.
1963, s 422-436.
Andersen, Idar R (1999): Arbeidsmiljø og samarbeid. Cappelen Akademisk forlag, Oslo.
Armstrong, M (2007): A handbook of: Employee Reward management and practice, Kogan Page Limited, London, 2nd ed.
Bragelien, I (2005) “10 Bonustabber – Hvordan lære av teori og praksis?”, Praktisk økonomi
& finans, 2005, Vol. 2: s 25-35.
Brayton Bowen, R (2000): Recognizing and rewarding employees, McGraw Hill, New York.
Emiliani, M.L (2000):”The false promise of ”what gets measured gets managed””, Management Decision, Vol. 38 No. 9, side 612-615
E24 (2010) ”AIG betaler ut 100 mill. dollar i bonus”, 03.februar,
Haukedal, W (2005) Arbeids- og lederpsykologi. Cappelen Akademisk forlag. 7 utgave.
Kuvaas, B (2005) ”Belønning og motivasjon: ytre og indre motivasjon som kilder til innsats og kvalitet i arbeidslivet” - i boken Hvordan kan frynsegoder bli belønning, J.W. Cappelens Forlag, Oslo. Side 29-48
Kuvaas, B et. al (2008) Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM.
Fagbokforlaget, Bergen.
Lawler, EE (1969): “Job design and employee motivation”, Personnel Psychology, 22, s426-435
Lazear, E & Gibbs, M (2009): Personnel economics in practice. John Wiley and Sons, New Jersey. 2nd ed.
Purcell, J et al (2003): People and performance: How people management impacts on organizational performance, Chartered Institute of Personnel and Development, London.