De tre casebedriftene faller inn under begrepet «kompetansebedrift», der verdiskapningen som utgangspunkt er basert på bedriftens intellektuelle kapital, det vil si de ansattes kunnskaper.
Sintef har definert følgende typiske kjennetegn ved kunnskapsbasert arbeid i kompetansebedrifter: (SINTEF, 2014)
• Høyt utdannede og/eller kvalifiserte medarbeidere
• Verdiskapning gjennom produkter eller tjenester som i stor grad baseres på ikke-standardiserte løsninger
• Medarbeidere med mye ansvar for kunder, marked og utførelse av arbeid
• Arbeidet oppleves av mange som godt og utviklende, både personlig og faglig
• Høy grad av fleksibilitet og selvledelse
De viktigste innsatsfaktorene for kompetansebedrifter er som regel kompetanse og relasjoner.
Dette er faktorer som videreutvikles gjennom kompetanseutvikling og de ansattes læring, og utvikling av kunde- og partnerrelasjoner. Mange kompetansebedrifter kan samtidig anses å være kunnskapsbaserte tjenesteytere. Slike tjenesteleverandører er kjennetegnet av å være kunnskapsintensive, lite kapitalintensive og baserer sin virksomhet på profesjonalisert
virksomheter som skaper verdi ved å løse spesifikke problemer for sine kunder, utgjør en vesentlig del av norsk næringsliv. (Kvålshaugen, 2012)
De Wit og Meyer deler organisasjoner opp i fem ulike systemer som til enhver tid fungerer i parallell; Forretningssystemet der verdiskapningen skjer, kulturen blant de ansatte, organisasjonssystemet som definerer hvordan menneskelige ressurser skal fungere sammen, den formelle organiseringen eller strukturen, samt formelle og uformelle prosesser for koordinering, samhandling og kontroll (de Wit og Meyer, 2010). Hos kompetansebedrifter er fellesnevneren for alle disse at de er sterkt påvirket av de ansattes humankapital, et begrep som kan defineres som «…the knowledge that employees take with them when they leave the firm.
It includes the knowledge, skills, experiences and abilities of people. Some of this knowledge is unique to the individual, some may be generic» (MERITUM, 2002).
En oversikt over kompetansebedrifters tilgjengelige ressurser kan visualiseres gjennom modellen presentert i Figur 2. Denne fremhever hvordan humankapitalen er en viktig faktor for en virksomhets verdiskapning, som del av det som representeres som virksomhetens effektivitetskapital, som skiller seg fra finansiell kapital. (Tangenes, 2010)
Figur 2: Oversikt over en virksomhets kapitaliserte ressurser. (Tangenes, 2010)
Siden kunnskapsarbeid er preget av skreddersydde løsninger for kundene, enten det er produkter eller tjenester, er kompetansebedrifter ofte avhengig av prosjektgjennomføring i tillegg til linjeorganisering. Der linjeoppgaver blant annet kan omfatte den kontinuerlige ledelsen av virksomheten, operativ drift, salg og markedsføring, kan arbeidsoppgaver plassert
i prosjekt blant annet være utvikling og endring av produkter og tjenester, endringsprosjekter for organisasjon og arbeidsprosesser, samt verdiskapning direkte i prosjekter initiert av kunde.
(Biong, 2016)
For kompetansebedrifter som DNV GL og Multiconsult er i utgangspunktet all verdiskaping og de fleste forhold til kunder organisert gjennom prosjekter der økonomiske ytelser og motytelser gjøres opp for hver enkelt hendelse. DIPS avviker noe da selskapet i tillegg til å levere rådgivnings- og implementeringstjenester i form av prosjekter, også yter salg av egenutviklet programvare. Uavhengig av om inntjening hovedsakelig skjer gjennom salg av fysiske produkter eller tjenester, vil verdiskapningen i kompetansebedrifter skje gjennom bedriftens intellektuelle kapital, dens interne/eksterne prosesser og bruk av tilhørende verktøy.
2.1.1 Organisasjonsmetaforer
Det er som beskrevet noen klare fellestrekk for kompetansebedrifter. Likevel vil enhver bedriftsorganisasjon fungere på forskjellige måter, og kompetansebedrifter må samtidig kontinuerlig tilpasse seg sine omgivelser, blant annet til endrede kundekrav og bruk av ny teknologi. Morgans definisjon av åtte organisasjonsmetaforer er en av de mest brukte for å beskrive ulike typer organisasjoner, samt hvordan de styres, endres og fungerer. Blant disse åtte er det spesielt maskin- og organismemetaforen som er interessante for kompetansebedrifter. En introduksjon til Morgans beskrivelse av disse to metaforene er derfor gitt nedenfor. (Morgan, 2006)
Maskinmetaforen
Morgan bruker maskinmetaforen for å beskrive organisasjoner hvor arbeiderne kan sammenlignes med tannhjul i et velfungerende maskineri, slik at organisasjonene kan anses å fungere som maskiner. Hver enkelt arbeider, eventuelt gruppe av arbeidere, har da en klart beskrevet rolle og funksjon, og må utføre sine forhåndsbestemte oppgaver for at maskineriet skal fungere på beste måte. Morgan viser også til prinsipper utviklet av Taylor som tar for seg vitenskapelig nedbryting og optimalisering av arbeidsoppgaver til minste detalj, for å sikre så effektiv drift eller produksjon som mulig. Dette innebærer at all planlegging og styring gjøres av ledelsen, mens arbeiderne kun utfører det de blir instruert til. De ansattes motivasjon beskrives som å være hovedsakelig knyttet til hvilken betaling eller lønn de får. (Morgan, 2006)
Organisasjoner som i sin helhet kan beskrives i henhold til denne metaforen har dermed i teorien ikke et stort behov for å bli ledet, kun administrert. Maskinmetaforen kan sies å være beskrivende for tradisjonelle industri- og samlebåndsbedrifter, og omtales derfor av Morgan som klassisk ledelsesteori. Aspekter som imidlertid ikke dekkes i denne typen organisasjoner er de menneskelige faktorene, slik som uformelle nettverk, kreativitet og innovasjon.
Maskinmetaforen er derfor mindre egnet for å beskrive miljøer som ikke preges av rutinearbeid, samt der hvor innovasjon og utvikling er viktig, som blant annet kompetansebedrifter. (Morgan, 2006)
Organisasjoner av denne typen kjennetegnes ved å være hierarkiske med klare autoritetslinjer, ansvar, disiplin og stabilitet. Effektivitet oppnås gjennom rutiner, pålitelighet og kontroll. Dette fungerer godt i stabile miljø og/eller i bedrifter hvor arbeiderne utfører repetitivt rutinearbeid, og av den grunn er Lean et mye brukt verktøy for denne typen organisasjoner (Lean er beskrevet mer i detalj i kapittel 2.2.2). Standardisering av arbeidsoppgaver er viktig for å oppnå effektivitet, og det er klare mål for hva som ønskes oppnådd. (Morgan, 2006)
Morgan påpeker at den klassiske ledelsesteorien tilsier at slike organisasjoner bør være rasjonelle systemer som opererer så effektivt som mulig. Selv om de fleste vil være enige i dette idealet, viser det seg ofte å være lettere sagt enn gjort siden bedrifter består av mennesker og ikke bare maskiner. (Morgan, 2006)
Organismemetaforen
Organismemetaforen beskriver organisasjoner som «lever» med et aktivt forhold til miljøet rundt seg. Slike organisasjoner er selvregulerende, åpne system som er avhengige av utvikling og å tilpasse seg miljøet og markedet for å overleve. De er tuftet på åpenhet og fleksibilitet, og fungerer godt i miljø som krever hyppige tilpasninger, endringer og innovasjon. Eksempler kan som nevnt være kompetansebedrifter og andre organisasjoner som kontinuerlig må tilpasse seg bruk av ny teknologi. (Morgan, 2006)
Svakheter med slike organisasjoner er at deres evne til å tilpasse seg lett kan overvurderes, samtidig som konfliktpotensialet som fleksibiliteten innebærer undervurderes. Der maskinmetaforen baserer seg på sentralisert kontroll av regler og prosedyrer, er det noe mer uklart hvordan kontrollfunksjonen ivaretas i organismemetaforen. Typiske eksempler på organismemetaforen er ifølge Morgan organisasjoner som baserer seg på prosjektgrupper og matriseorganisasjoner, slik som kompetansebedriftene i denne studien, hvor enhetene i teorien
selv må sørge for intern organisering og kontroll. Metaforen har fokus på interne prosesser og hvordan samspillet mellom alle organisasjonens («organismens») ansatte fungerer, noe som muliggjør kreativitet og nytenkning. Maskinmetaforen søker å finne den perfekte organiseringen for eksempel for en gitt produksjonslinje, mens organismemetaforen åpner for at det kan være flere mulige løsninger på en utfordring avhengig av kontekst. (Morgan, 2006) Organismemetaforen skiller seg altså vesentlig fra maskinmetaforen på den måten at den fokuserer langt mer på enkeltindividers evne til tilpasning og utvikling. I motsetning til i maskinmetaforen inkluderes flere faktorer enn bare lønn i spørsmålet om hva som påvirker de ansattes motivasjon. Organismemetaforen tar høyde for at mennesker også har behov for personlig utvikling, tilbakemeldinger, og en opplevelse av autonomi for å være effektive og produktive, som beskrevet i Maslows behovspyramide. (Morgan, 2006)
2.1.2 Human Resource Management
Siden kompetansebedrifter som beskrevet hovedsakelig baserer sin verdiskapning på de ansattes kompetanse, har de tilsynelatende mange fellestrekk med den beskrevne organismemetaforen. Fokuset på enkeltindividet og medarbeidernes utvikling gjør derfor ledelse av menneskelige ressurser (Human Resource Management på engelsk, heretter HR) spesielt viktig i kompetansebedrifter. HR kan generelt sies å omfatte aktiviteter relatert til planlegging, anskaffelse og utvikling (evt. avvikling) av menneskelige ressurser i en organisasjon (Kuvaas & Dysvik, 2008). I motsetning til mange andre fagdisipliner som blant annet innenfor medisin, ingeniørvirksomhet og luftfart stilles det ofte få eller ingen formelle utdannings- eller kompetansekrav relatert til HR for ledere eller HR-medarbeidere. Det er derfor ingen selvfølge at vedkommende har tilstrekkelige kunnskaper om organisasjonspsykologi, motivasjon, eller forskning innenfor HR generelt. Forskningsresultater presentert av Kuvaas og Dysvik (2008) viser imidlertid en svært sterk korrelasjon mellom valg av HR-aktiviteter/HR-tiltak og en organisasjons prestasjoner, gitt organisasjonens natur og sammensetning. Som presentert i forrige delkapittel kan det benyttes forskjellige metaforer for å beskrive ulike organisasjonstyper, deriblant kompetansebedrifter, og dette vil igjen kunne ha stor innvirkning på hvilke HR-aktiviteter og -tiltak som vil være mest relevante og effektive for hver enkelt organisasjonstype. Videre vil dette kunne ha betydning for hvilken gevinstrealisering som kan forventes fra en endringsprosess, og også hvordan og i hvilken grad denne kan eller bør måles. To ulike HR-tilnærminger, basert på Kuvaas og Dysvik (2008), vil
Forpliktelsesbasert vs. kontrollorientert HR
Innenfor HR opereres det ofte med to hovedmodeller; Én hvor de ansatte motiveres og presterer basert på indre motivasjon og en opplevd forpliktelse/samvittighet/lojalitet til bedriften, også kalt forpliktelsesbasert HR. Motsetningen til dette er en modell hvor de ansatte kontrolleres og måles kontinuerlig, og hvor motivasjonen kommer fra en lovnad om belønning basert på den enkeltes prestasjonsevne, altså kontrollorientert HR. (Kuvaas & Dysvik, 2008)
Forskningsresultatene presentert av Kuvaas og Dysvik viser at forpliktelsesbasert HR i de aller fleste tilfeller viser seg å ha best effekt på indikatorer som børsverdi, profitt, produktivitet og markedsandel. Dette gjelder i store trekk uavhengig av forretningsområde, strategi, geografi og kultur, selv om graden naturlig nok vil variere noe. Paradoksalt nok er det imidlertid ofte en oppfatning blant ledere at en organisasjons prestasjoner vil øke dersom bruk av målinger og kontroll på individnivå intensiveres, altså ved et sterkere fokus på kontrollorientert HR.
(Kuvaas & Dysvik, 2008)
Intensjonen med å gjennomføre HR-målinger er å måle de indikatorene som er vurdert til å ha størst betydning for organisasjonens prestasjoner og resultater. På denne måten kan målingene bidra til at bedriften prioriterer det som virkelig har en effekt, samt at det kan etableres overvåkning, utvikling og dermed tidlig varsling for de samme resultatdriverne. I praksis kan det imidlertid være vanskelig å se en klar årsakssammenheng mellom de tenkte resultatdriverne og faktiske resultater for en enkelt bedrift, og dette er ofte forbundet med en stor usikkerhet.
Kuvaas og Dysvik viser derfor til et utvalg indikatorer som gjennom empirisk forskning har vist seg å være relativt generiske på tvers av organisasjoner og som er positivt relatert til forhold organisasjoner ønsker mer av (arbeidsprestasjoner, lojalitet og serviceinnstilling, osv.), og negativt relatert til forhold det ønskes mindre av (turnover, sykefravær, etc.): (Kuvaas &
Dysvik, 2008)
• Indre motivasjon
• Jobbtilfredshet (ofte målt i medarbeiderundersøkelser)
• Affektiv organisasjonsforpliktelse
• Jobbdesign
• Arbeidsprestasjon
• Turnoverintensjon, altså ønsket om å slutte i nåværende jobb
• Tillit og relasjon mellom arbeidstaker og ledelse
• Opplevelser og resultater av HR-tiltak
Det er ifølge Kuvaas og Dysvik ytterligere tre grunner til at organisasjoner bør nedtone søking etter indikatorer som har direkte eller merkbar effekt på organisatoriske resultater: (Kuvaas &
Dysvik, 2008)
• Resultater påvirkes ofte av mange andre og viktigere forhold som konjunkturer, valuta- og renteutvikling, geopolitikk, osv.
• Indikatorer med direkte effekt på organisatoriske resultater vil i praksis utgjøre så indirekte og marginale effekter at de ofte ikke vil oppdages, eventuelt vil det ikke finnes statistisk signifikante sammenhenger.
• Årsakslogikken kan gå den motsatte veien ved at medarbeidere scorer høyt på indikatorer som organisasjonsforpliktelse eller jobbtilfredshet fordi de jobber i organisasjoner som allerede gjør det godt.