Conforme abordado no Capítulo 3, o processo de análise de dados iniciou com a codificação das entrevistas, utilizando-se dos códigos já existentes na literatura, obtidos durante a revisão teórica. Assim, iniciou-se pela técnica de “codificação teórica” dos dados obtidos em campo. No entanto, conforme os dados foram analisados, verificou-se a necessidade de se utilizar, também, a técnica de “codificação aberta”, onde as informações foram sendo codificadas de acordo com suas características factuais. Porém, esta codificação teve como base os conceitos teóricos e a experiência do pesquisador, tanto acadêmica quanto empírica, adquirida durante a fase de coleta de dados (BINDER; EDWARDS, 2010). Com isso, chegou-se ao total de 138 códigos. No entanto, muitos deles, por serem advindos da codificação aberta, não estavam alocados nos subgrupos
(dimensões) nem nos grupos dos parâmetros operacionais de Práticas, Capacidades e Desempenhos, das empresas e das cadeias de suprimentos obtidos na revisão teórica.
Diante disso, iniciou-se o processo de reavaliação e reagrupamento dos códigos de acordo com suas afinidades. Este processo gerou três resultados principais. O primeiro deles foi a ampliação dos códigos nos subgrupos (dimensões) já pré-existentes na revisão teórica. Este evento decorre do fato de que os “códigos teóricos” apresentam certo grau de abstração, por serem oriundos dos parâmetros operacionais da teoria. Assim, quando se coleta dados diretamente do campo, se depara com a necessidade de incluir novos códigos que sejam mais próximos da realidade dos fatos porém, com perfis próximos aos já elencados pela teoria (CORBIN; STRAUSS, 2007). O acréscimo dos códigos abertos nos subgrupos já apontados pela revisão teórica ocorreu obedecendo os conceitos devidamente pré-definidos. Isto foi possível uma vez que os subgrupos são abstrações teóricas dos dados factuais, permitindo a inclusão de outros códigos abertos, desde que possuam afinidade com os conceitos previamente definidos. Nesta etapa podem ocorrer movimentos no sentido da abstração dos códigos para os subgrupos, como também, dos subgrupos para os códigos abertos, sendo este fenômeno de movimento contrário ao da abstração.
O segundo resultado ocorreu diante dos códigos que não se ajustaram em nenhum dos subgrupos disponíveis pela teoria, porém, apresentavam afinidades temáticas entre si e com os Parâmetros Operacionais. Diante disso, tais códigos foram agrupados por temas em novos subgrupos, que foram criados a partir dos códigos que surgiram dos dados do campo. Assim, houve criação de subgrupos (dimensões) de Parâmetros Operacionais de Práticas, Capacidades e Desempenho que não estavam presentes na revisão de literatura, mas que foram adicionados a partir da necessidade de se explicar determinados eventos apresentados na coleta de dados. Estes subgrupos foram alocados nos grupos dos parâmetros operacionais, de acordo com os conceitos presentes no referencial teórico utilizado nesta pesquisa.
No entanto, gerar novos subgrupos e aloca-los devidamente nos grupos dos Parâmetros Operacionais, requer tanto maior nível de abstração, quanto maior conhecimento teórico e dos fatos existentes no campo de pesquisa (CORBIN; STRAUSS, 2007). Obviamente, por serem fruto de interpretação abstrata, respeitando o paradigma pós-positivista ao qual
está submetida esta pesquisa, é possível que existam outras formas de interpretação sobre os mesmos pontos abordados (BINDER; EDWARDS, 2010). Devido a isto, recomenda- se que estas interpretações sejam suportadas pelo cruzamento de teoria com prática, para que haja construção de resultados mais próximos possíveis da realidade, permitindo abstrações que contribuam para construções teóricas e generalizações (EASTON, 2010; GUBA; LINCOLN, 1994; MILLER, KENT D.; TSANG, 2011). A criação e alocação dos referidos subgrupos foram devidamente suportadas com as citações retiradas das entrevistas, o que garante mais solidez a estes processos.
Já o terceiro resultado se deu com um apanhado de códigos que não puderam ser agrupados em nenhum dos subgrupos existentes ou criados. Esta categoria é formada por códigos que possuem relevância, porém, não se adequaram aos subgrupos teóricos ou frutos das abstrações. Elas são fruto de relatos voltados para informações sobre o perfil dos profissionais entrevistados e das empresas. Por isso, foram agrupados para possíveis utilizações posteriores.
Nos sub tópicos a seguir, são apresentados os subgrupos dos Parâmetros Operacionais, com foco nos achados desta pesquisa, os motivos que levaram a suas criações por abstrações teóricas, bem como exemplos de códigos extraídos quando da análise das entrevistas de campo. Porém, destaca-se que estes trechos das entrevistas servem apenas como exemplos indicativos sobre o que se pode encontrar como conteúdo para tais códigos, apesar de existirem muitos outros trechos em cada código que poderiam igualmente serem incluídos para apresentarem a lógica das análises (BINDER; EDWARDS, 2010). Em seguida, serão apresentadas as análises sobre o comportamento dos Parâmetros Operacionais de Práticas, Capacidades e Desempenho levando-se em consideração os elos das três Cadeias de Suprimentos pesquisadas, bem como sua relação com as T-KIBS e tecnologias selecionadas.
4.2.1 Práticas Operacionais
Com relação ao grupo de Práticas Operacionais, estas podem ser compreendidas como atividades, bastante específicas e delineadas, executadas juntamente com determinada
infraestrutura e recursos operacionais, para fins específicos (FLYNN, B. B.; SAKAKIBARA; SCHROEDER, 1995; WU; MELNYK; FLYNN, 2010). Conforme já apresentado, entende-se que tecnologias, quando incorporadas pelas empresas, podem ser compreendidas como recursos operacionais e, como tal, ser indutoras do processo de geração ou alteração das Práticas Operacionais. Diante dos dados do campo, para identificação de quais seriam estas práticas, além do conceito acima, tem-se suas características, a saber: fazem parte das rotinas operacionais das instituições; são passíveis de registros e transferências; podem ter resultados variáveis, de acordo com a implementação; são interdependentes e com efeitos sinérgicos; além de apresentarem possíveis efeitos positivos secundários (BROMILEY; RAU, 2014; FLYNN, BARBARA B.; SCHROEDER; SAKAKIBARA, 1994; LIU; ROTH; RABINOVICH, 2011; RICHTNÉR; ÅHLSTRÖM, 2010; SWINK; NARASIMHAN; KIM, 2005; WU; MELNYK; FLYNN, 2010; WU; MELNYK; SWINK, 2012).
De posse dos conceitos e características das Práticas Operacionais, pôde-se identificar e aglutinar os códigos abertos extraídos das entrevistas, juntamente com os códigos teóricos, de acordo com os sete subgrupos, ou dimensões, de Práticas Operacionais, a saber: Gestão da Qualidade; Fluxos de Just in Time; Orientação para o Cliente; Relacionamento com Fornecedores; Desenvolvimento de Novos Produtos (NPD) de forma Integrada; Desenvolvimento da Força de Trabalho; Desenvolvimento de Liderança. Assim, esta pesquisa baseou sua análise em sete dimensões de Práticas Operacionais, já elencadas pela revisão teórica, porém, com acréscimos de códigos advindos como contribuições da pesquisa de campo.
Parâmetro
Operacional Dimensão Referências
Práticas Operacionais
Gestão da Qualidade
(BENNER; TUSHMAN, 2003; CROSSAN; APAYDIN, 2010; CUA; MCKONE; SCHROEDER, 2001; FLYNN, B. B.; SAKAKIBARA; SCHROEDER, 1995;
SAKAKIBARA et al., 1997; SWINK; NARASIMHAN; KIM, 2005)
Fluxo de Just-in-time
(KOUFTEROS; VONDEREMBSE; DOLL, 1998; SAKAKIBARA et al., 1997; SHAH; WARD, 2003; SNELL; DEAN, 1992; SWINK; NARASIMHAN; KIM, 2005)
Orientação para o
cliente (SAMSON; FORD, 2000; YUSUFF, 2004) Gestão de
relacionamento com fornecedores
(KRAUSE; SCANNELL; CALANTONE, 2000; SWINK; NARASIMHAN; KIM, 2005; YUSUFF, 2004)
Desenvolvimento integrado de produtos (NPD Integrado)
(DRÖGE; JAYARAM; VICKERY, 2000; FLYNN, BARBARA B.; SCHROEDER; SAKAKIBARA, 1994; PRABHU; YARROW; GORDON-HART, 2000; SAKAKIBARA et al., 1997)
Desenvolvimento da força de trabalho
(FLYNN, B. B.; SAKAKIBARA; SCHROEDER, 1995; SAKAKIBARA et al., 1997; SHAH; WARD, 2003; SWINK; NARASIMHAN; KIM, 2005)
Práticas de liderança (SAMSON; FORD, 2000; YUSUFF, 2004) Quadro 18 – Práticas Operacionais Propostas
Fonte: Elaboração própria.
4.2.2 Capacidades Operacionais
Conforme relatado na revisão teórica, as Capacidades Operacionais podem ser entendidas como um conjunto de recursos, processos e rotinas operacionais, específicos de cada empresa, utilizados para a resolução de problemas e alcance de bons resultados operacionais, podendo refletir na empresa como um todo (EISENHARDT; MARTIN, 2000; RAY; RAMAKRISHNAN, 2006; ULRICH; LAKE, 1991; WINTER, 2000; WU; MELNYK; FLYNN, 2010). Além disso, as Capacidades Operacionais possuem características que auxiliam na sua identificação e avaliação, tais como: são específicas em cada empresa, construídas ao longo do tempo, de conhecimento tácito, dependentes
de caminho para sua formação (dependem de cada contexto) e de identificação e avaliação empírica (LIU; ROTH; RABINOVICH, 2011; SCHOENHERR; NARASIMHAN, 2012; WU; MELNYK; FLYNN, 2010). Além disso, propõe-se que as Capacidades Operacionais sejam pesquisadas como advindas das Práticas Operacionais, sendo esta uma perspectiva que contempla não só a capacidade em si, mas a compreensão de seu desenvolvimento, além de seus impactos quanto ao Desempenho Operacional. Assim, esta pesquisa utilizou como base os seguintes subgrupos (dimensões) de Capacidades Operacionais fruto da revisão teórica apresentada: Cooperação Operacional; Customização Operacional; Resposta Operacional; Melhoria Operacional; Inovação Operacional; Reconfiguração Operacional.
Porém, ao se avaliar os códigos abertos que surgiram das análises das entrevistas de campo, deparou-se com um agrupamento de códigos com similaridades aos conceitos e características das Capacidades Operacionais e que não se encaixavam em nenhuma das dimensões que haviam sido elencadas pela revisão teórica da presente pesquisa. Neste agrupamento, constam códigos que retratam atividades que necessitam do uso de recursos, processos e práticas operacionais, juntamente com a cooperação tecnológica com a T-KIBS selecionada para a pesquisa, ou outra empresa tecnológica, de acordo com cada Cadeia de Suprimentos. Verificou-se que esta cooperação juntamente com os recursos e práticas disponíveis auxiliaram na resolução de problemas e geração de resultados positivos para as empresas. Estes códigos foram: relacionamento com T-KIBS; capacitação ou consultoria por terceiros da área técnica ou por T-KIBS; desenvolvimento de máquinas ou equipamentos com T-KIBS; desenvolvimento de novos produtos (NPD) com T-KIBS; além da busca por T-KIBS para resolução de problemas tecnológicos. Assim, este subgrupo foi nomeado de “Cooperação Tecnológica”, sendo alocado no grupo das Capacidade Operacionais. Os quadros a seguir apresentam um resumo deste subgrupo, com os códigos que o compõem, bem como exemplos de relatos de campo, por cadeia de suprimentos, que reforçam o processo de contribuição teórica.
Capacidades Operacionais – Cooperação Tecnológica – Códigos
Cadeia de
Suprimentos Exemplos de relatos
Relacionamento com a T-KIBS
Caju
“J16: Deixa eu voltar um pouquinho, primeiro a gente botou a cajuína e depois a gente foi atrás da TEC1, para pegar, tentar melhorar a tecnologia e aí a gente fez o nosso primeiro contrato de transferência de tecnologia, com o ... se não me engano... um processo do TEC3.3, aí o TEC3.3 financiou, foi aí que eu conheci o AUX08, aí o que o AUX08 ensinou para a gente fazer era aquilo que já... que a gente já sabia, que era de conhecimento público, ajudou muito ali na técnica, na forma de fazer. No acertamento fino. Mas aí isso foi o primeiro que a gente fez, no ano 2000”.
Água de Coco
“C08: E aí foi andando, foi andando, aí com a ajuda da TEC1, através do AUX08, a TEC1 montou, eu não sei se você se lembra disso, um núcleo de desenvolvimento de processo de água de coco, dentro da própria TEC1, a gente se beneficiou muito disso. Aí começou ali com a ajuda da TEC1. Aí começamos a fazer água de coco pasteurizada, mas ainda resfriada e com alto grau de conservante. Nas garrafinhas pet”.
Marañón “M06 - Eu trabalhei com TEC2 em 1988 desde que começou o processo de pesquisa, em outra cidade. RSC – Trinta anos quase.
M06 – Exatamente, se fez um processo de pesquisa muito interessante, trouxemos caju comum e o crioulo nativo”.
Capacitação / Consultoria por Terceiros
Caju
“J15: Mas é que aos poucos a gente vai conseguindo. A gente tem alguns técnicos de uma ONG a gente trabalha com os técnicos para fazer esse trabalho da certificação. Ultimamente, nós trabalhamos com um técnico do TEC3.3 aqui na região, também já foi nas cooperativas todas, que a gente então fez o trabalho e além disso a gente tem uma consultoria aqui, que trabalha com a gente, não sei se você conhece... Ela tem se integrado né... Ela tem se integrado total, então, a esse trabalho, não é... da certificação, tem dado muito bem”.
Água de Coco
“C03: São as certificações regionais, né, dentro do TEC3.6, que os cursos de capacitação que são necessários, a gente faz através deles. Então nós tivemos aqueles, tipo, TEC3.6 de Qualidade. Isso nós já fizemos. Assim, para a indústria, estamos sempre fazendo qualificações. Hoje mesmo, nós estamos com uma consultoria de gestão, de produção, de administrativo, financeiro, controle. Já pensando na expansão que a indústria vai ter no próximo ano. É um processo gradual para o certificado, entendeu? Auditoria todo ano a indústria tem. Seja de gestão, de melhoria, de qualidade, de processo”.
Marañón
“M03: Sim, na verdade um senhor e uma senhora, ambos de outros países, então eles chegaram com uns processos diferentes, eles tiveram plantios na Índia e em Costa Rica e percebem que existe um valor agregado nos produtos orgânicos. E por outro lado eles são totalmente ambientalistas, então querem fazer parte da linha verde, cuidar o meio ambiente, e é por isso que a gente trabalha com esse tipo de processos”.
Quadro 19 – Capacidade de Cooperação Tecnológica – Códigos – 1 Fonte: Elaboração própria.
Capacidades Operacionais –
Cooperação Tecnológica –
Códigos
Cadeia de
Suprimentos Exemplos de relatos
Capacitação por T-KIBS
Caju
“J33: As adubações que fazia errado, né, as podas também. Levantava o cajueiro muito, o cajueiro estava deixando de ser cajueiro precoce para ser gigante, né e tal. Então levantando muito a poda. Então essas orientações também a gente vem... a gente teve um dia de campo também, com o pessoal da TEC1, acho que umas duas semanas aqui também, foi muito bom”.
Água de Coco “C07: A gente está se capacitando e foi se capacitando, e continua se capacitando. O AUX08 deu uma... teve uma visita aqui do AUX08, que eu diria que foi um grande divisor de águas aqui para a gente, algumas dicas que ele deu, numa visita que a gente fez, coordenada aí pela TEC1”.
Marañón
“M04: Eu sou muito grato, já tenho falado isso com o AUX19 de TEC2, é muito interessante porque eles lideram o setor agropecuário do pais, eles estão fazendo as pesquisas, fazendo os testes para ver quais as variedades mais indicadas e eles garantem que vai dar certo. Isso nos dá muita confiança. Isso de suporte porque eles já
certificaram que o suporte que eles nos dão é para ter lucratividade, para que seja rentável”. Desenvolvimento de
Máquinas/Equipamentos com T-KIBS
Água de Coco “C02: Dessa pesquisa saíram os métodos combinados de conservação de água de coco e o AUX08 também fez uma máquina que cortava coco, saiu disso aí. O AUX08 fez um projeto, com base no projeto, para a gente colocar uma planta industrial”.
NPD com T-KIBS
Caju
“J01: E dele deixou montado um experimento de um teste de progênies do BRS, que está selecionando plantas com características desejáveis, a partir da castanha do BRS... e, com certeza, vai ali no mínimo sai uns quatro a cinco indivíduos superior e já vem brotar...
RSC: E como já está aqui dentro, você fica com um diferencial... J01: Fica e a gente que começa, não é”?
Água de Coco “C08: Ele me lembra o professor Pardal. Ele conseguiu fazer um negócio num outro país que foi fantástico. Não sei se você bebeu da água. Passa na membrana... a água fica fantástica”.
Marañón
“RSC - E esses são os materiais que TEC2 liberou?
GFM - Não, são esses aqui os que estamos avaliando. Dos muitos que a gente avaliou, foram selecionados 15 e desses 15 foram selecionados os três melhores,
GFM - Ou seja dos 15, foram selecionados três e desses três a gente vai selecionar um.
GFM - Isso foi o que a pesquisadora disse, mas ela disse que as vezes foram rejeitados alguns outros não pela produção, mas pelas características da maçã, talvez estava muito aguada, bem como pelas características da amêndoa e tudo mais”.
Quadro 20 – Capacidade de Cooperação Tecnológica – Códigos – 2 Fonte: Elaboração própria.
Capacidades Operacionais – Cooperação Tecnológica – Códigos
Cadeia de
Suprimentos Exemplos de relatos
Resolução de Problemas - T- KIBS
Caju
“J02: Exatamente, inclusive eu alembro do rapaz que informou vocês para vir aqui, do pesquisador, quando ele veio aqui, ele andou aqui e já estava o caju ... ele vem aqui sempre, frequentemente, viu, ele gosta de vir aqui, aí quando ele chegou aqui eu falei para ele: "Rapaz, está, me dê uma dica aí porque esse caju está trazendo muito rachado”,
principalmente, olha, nesse, aí é onde está, a diferença, porque esse 226 não se vê, mas nesse 76... é demais, é, exatamente. Aí era ... até autorizou um remédio para mim comprar...
Água de Coco
“C04: Foi logo um pesquisador de lá, que foi embora pra outra unidade. Ele fez lá o primeiro projeto de irrigação. Então, na verdade, toda nossa área foi projetada pela TEC1. Toda projetada. As minhas primeiras mudas... esse plantio primeiro tem erro de irrigação, de espaçamento, de mudas. Todos os erros aconteceram na primeira etapa. Da segunda em diante, quando eu procurei a TEC1, nós saímos consertando tudo que podia”.
Marañón
“RSC – Sim, da qualidade do solo etc. Estes tipos de pesquisas são realizados aqui? Os associados têm acesso a esse tipo de pesquisas que são realizadas aqui?
M05 – Sim, temos analises de solos, com TEC2 a gente tem feito analises folheares, isso já começou e temos que ver os resultados. São três ou quatro anos de ajustes para poder ter a certeza do que utilizar, mas bom, já começamos que é o importante”.
Quadro 21 – Capacidade de Cooperação Tecnológica – Códigos – 3 Fonte: Elaboração própria.
Ainda com relação às Capacidades Operacionais, destaca-se que a análise de alguns códigos apontava para atividades específicas do relacionamento de cooperação das cadeias, quer seja intra elo ou entre os elos, ao se analisar a cadeia como um todo. Estes códigos apontam tanto para aspectos positivos quanto negativos de atividades voltadas para a cooperação na cadeia de suprimentos, a saber: existência ou falta de Benchmarking e parceria intra elo; existência ou falta de parcerias entre os elos; desenvolvimento de máquinas e equipamentos com parceiros; nivelamento de processos e de produtos na cadeia. Assim, dada as características destes códigos, optou-se por agrupá-los em um mesmo subgrupo denominado de “Cooperação em Cadeia de Suprimentos” e aloca-lo no grupo de Capacidades Operacionais, devido aos conceitos e características destas, já apresentados anteriormente. Os quadros a seguir apresentam um resumo desta Capacidade Operacional, os códigos que a compõem, bem como exemplos de relatos de campo, por cadeia de suprimentos, que reforçam o processo de contribuição teórica, a partir dos dados coletados. No apêndice deste material encontra-se uma lista com os códigos de identificação utilizados nos referidos quadros.
Capacidade Operacional de Cooperação em Cadeia de Suprimentos – Códigos
Cadeia de
Suprimentos Exemplos de relatos
Benchmarking / Parceria intra elo
Caju
“J08: Aqui sempre vem uns cabra aqui que eles sempre perguntam. Não é porque eu quero dizer não, mas eu sou referência em caju. Aqui da região... quem que tem? Vou lá em J08, vou ver se ele tem caju lá, vou ver... Rapaz, eu vim aqui ver o caju, porque eu ouvi dizer que só tem aqui...
RSC: E o senhor passa a informação? J08: Eu passo.
RSC: Não tem problema?
J08: Não. Comigo num tem esse negócio não. Se a pessoa vem aqui atrás de ajuda eu ajudo”.
Água de Coco
“C17: As empresas tipo as empresas maiores, que já estão há mais tempo na cultura do coco, nós estamos fazendo um investimento muito grande contratando laboratórios, todas aquelas reuniões (...)
RSC: Para certificar, mostrar...
C17: Mostrar tudo direitinho, então quem está bancando isso para cada molécula que a gente vai testar, cada princípio ativo que vai ser testado para a cultura do coco, as empresas tipo PCG1, EAG3, EAG10, EAG7, estão dividindo os custos disso aí, para que na realidade a gente tenha mais produtos registrados para a cultura do coco”. Marañón “M02: Claro, esse tipo de reuniões faz duas coisas, a primeira que você conhece os responsáveis e promotores de cada fazenda, e a segunda que você compartilha ideias de empresa a empresa. Isso ajuda muito, fazer um
relacionamento com a PMG1 e trocar ideias com eles acho sensacional”.
Falta de Parceria intra elo
Caju
“RSC: Vocês chegam a ter reuniões entre vocês para trocar informações?
J22: Agora mesmo, não, porque precisa ver assim, quando está no começo, quem ainda não tem muita experiência,