Kjennetegn ved elevene

Quanto às áreas e funções nas quais serviços compartilhados costumam ser aplicados, especialmente nas pesquisas realizadas no exterior, é possível notar foco significativo em relação às funções de RH. Há aproximadamente dez anos, Cooke (2006) já destacava o crescente número de grandes organizações e multinacionais voltadas a modelos de serviços compartilhados aplicados às funções de RH. Segundo o autor, tradicionalmente, a estrutura típica de RH em grandes corporações multinacionais é composta por uma pequena equipe, em nível corporativo, responsável apenas por questões estratégicas. Por sua vez, as funções operacionais dessa área são executadas em nível nacional, apoiadas por um pequeno departamento local.

Diferentemente, modelos de serviços compartilhados de RH procuram organizar tais funções de forma mais centralizada e remota, a partir de subsidiárias da organização. Por meio da centralização da entrega de tarefas administrativas atreladas às atribuições de RH, profissionais de nível sênior conseguem concentrar-se em atividades estratégicas para a organização. Além disso, a adoção de um modelo de serviços compartilhados pode transformar o papel de RH, possibilitando que tal função torne-se mais estratégica em nível corporativo e mais rentável em nível operacional.

Cooke (2006) destaca-se ainda por sugerir uma diferenciação dos serviços compartilhados de RH em dois grandes tipos, considerando a orientação do usuário: o primeiro consiste no conjunto de serviços compartilhados estabelecidos por grandes organizações com o objetivo de fornecer serviços de RH tanto internamente (para a própria organização) quanto para organizações “clientes” externas, como um arranjo de terceirização; o segundo refere-se aos

serviços compartilhados de RH também estabelecidos por grandes organizações, mas, nesse caso, com a pretensão de reestruturar sua prestação de serviços por meio da chamada “recentralização” e criação de um sistema de mercado interno, a fim de atender apenas as demandas internas da organização.

Ainda sobre essa questão, Maatman et al. (2010), diferentemente da maioria, realizaram uma revisão literária, referindo-se também a constructos proporcionados pela Visão Baseada em Recursos, pela Abordagem das Capacidades Dinâmicas e pelos modelos de contingências com o objetivo de avançar na discussão sobre CSC de RH e seu valor para as organizações. Segundo os autores, é fundamental entender os mecanismos de criação do valor prometido, quais os motivos para essa ação, a época escolhida e se o modo de implementação de CSC de fato cria valor, pois esses insights podem ser aplicados para gerenciar efetivamente um CSC. Janssen e Joha (2006) destacam-se entre os primeiros pesquisadores dos serviços compartilhados no âmbito da administração pública, cuja prática tradicional é desenvolvida pelas agências do governo, mantendo-se seus próprios sistemas e serviços. Segundo os autores, os CSC adequam-se à realidade da administração pública, pois, por meio do agrupamento das tarefas relacionadas ao desenvolvimento, manutenção e uso de tais sistemas e serviços, é provável que muitos benefícios sejam atingidos, como custos que podem ser compartilhados entre as agências, inovações antes inalcançáveis podem tornar-se possíveis, e os níveis de serviços passam a ser aperfeiçoados a partir da utilização do dinheiro poupado. Há ainda pesquisas sobre a aplicação do modelo de compartilhamento de serviços na área de RH do setor público. McIvor et al. (2011), por exemplo, investigam as experiências de uma organização do setor público do Reino Unido que estabeleceu um arranjo de serviços compartilhados terceirizados de RH, abrangendo a transformação das funções de RH presentes em onze departamentos governamentais por meio da substituição de um sistema de TI desatualizado, da modernização de processos de RH e folha de pagamento e do fornecimento de serviços administrativos de forma centralizada a partir de um Centro de Serviços Compartilhados terceirizados. A modificação ocorrida no setor envolveu quase 30.000 usuários dos serviços, desde gestores seniores até níveis oficiais clericais. Em consonância com muitas pesquisas, a intenção de toda essa transformação era criar o CSC a fim de concentrar e controlar transações e queries, possibilitando à área de RH que se mantivesse concentrada em atividades mais estratégicas.

Outra possibilidade de aplicação do modelo de compartilhamento de serviços é sobre as funções de Finanças e Contabilidade, em inglês, denominadas Finance and Accounting

(F&A). Lindvall e Iveroth (2011) examinam a aplicação desse modelo de gestão, evidenciando o papel importante da área de TI em processos de transformação de práticas de controle gerencial. Os autores investigam como um sistema de TI integrado auxiliou o redesenho das funções de Finanças e Contabilidade da companhia de telecomunicações Ericsson e a sua transição, partindo de uma estrutura independente de numerosas unidades financeiras nacionais para uma rede global interdependente de CSC. Utilizando-se de entrevistas e pesquisa documental, os pesquisadores acompanham a transformação da Ericsson e constatam que, a partir da implementação da rede integrada de CSC, a empresa era capaz não apenas de cortar custos, mas também de desenhar soluções organizacionais a fim de melhorar sua flexibilidade para futuras mudanças. Os resultados gerados pela nova rede global do CSC aumentaram a eficiência das atividades de F&A da Ericsson. Ampliar a produção dos serviços e integrar companhias adquiridas nessa nova estrutura foram ações possíveis por meio da definição, implementação e padronização dos processos de F&A; por outro lado, a eficiência gerada aumentou a necessidade de competência nas atividades de F&A bem como a necessidade de transparência em termos de controle gerencial. De forma geral, os autores demonstram a importância da TI para práticas de controle gerencial contemporâneas como uma área que possibilita ações atuais, direcionando as melhorias dessas práticas.