O conceito de organização inclusiva refere-se a uma organização do trabalho que não é apenas sujeita a aceitar e utilizar a diversidade de sua própria força de trabalho, mas também é ativa na comunidade, participando de programas estaduais e federais para incluir grupos populacionais como os imigrantes, as mulheres e os trabalhadores pobres, e colabora através de fronteiras culturais e nacionais com foco em interesses mútuos globais (MOR BARAK, 2000).
O termo inclusão vem sendo usado na literatura organizacional com diferentes significados (HANASHIRO et al., 2011). Miller (1998) entende que diversidade descreve a aparência de um grupo, enquanto que a inclusão descreve o quanto a cada indivíduo é permitido participar. Giovannini (2004 apud HANASHIRO et al., 2011) propõe que
[...] diversidade é qualquer dimensão que pode ser usada para diferenciar grupos e pessoas [...], enquanto inclusão é um estado de ser valorizado, respeitado e ajudado. A diversidade pode ser caracterizada pela representação de pessoas com níveis de similaridade e diferenças, enquanto a inclusão pelas diferentes perspectivas e por estruturas, políticas e práticas para reconhecer e usar essas perspectivas (ROBERSON, 2006 apud HANASHIRO et al., 2011).
Já Hayes (2002 apud HANASHIRO et al., 2011) define inclusão como “incluir fisicamente as pessoas nas organizações e nas atividades onde elas foram anteriormente excluídas ou sub-representadas”.
O modelo conceitual para uma organização inclusiva, segundo o autor, considera tanto a base de valores, quanto as aplicações práticas que promovem a inclusão, isto não só dentro da própria organização, mas também com os grandes sistemas que constituem seu ambiente. Portanto, adverte-se que o processo de aplicação de tais políticas e programas apresenta vários problemas e obstáculos, como suspeitas e desconfiança com relação àqueles que são diferentes, não compreensão das diferenças culturais e metas de curto prazo (MOR BARAK, 2000).
Este modelo tem uma base de valores forte, que se manifesta em cada um dos níveis de sistemas, mas também tem políticas e aplicações de práticas que são únicas para cada um dos níveis, passando do micro para o macro. As políticas de diversidade mais tradicionais e os diversos programas têm como alvo a própria força de trabalho da organização, contribuindo com a melhoria das oportunidades de emprego de grupos de minoria como mulheres, membros de raça, etnia, orientação sexual, grupos religiosos minoritários e pessoas com deficiência.
Enfatizam-se, também, as mesmas ideias tratadas tradicionalmente acerca deste tema, mas têm como alvo um âmbito mais amplo da diversidade, o que lhe atribui caráter inovador, pois ele sintetiza, em um quadro coerente, o acúmulo de conhecimentos sobre a diversidade dentro das organizações com responsabilidade empresarial e relacionamento com a comunidade, junto com o desenvolvimento projetado para o cenário global, aponta o autor.
Através de programas com a comunidade, tais como organizar workshops (oficinas de trabalho) ou fornecer empregados voluntários que se predispõem a ensinar na escola, a organização está sujeita a grupos de diversidade que não podem ser representados por sua própria força de trabalho, possibilitando que os moradores da comunidade venham a adquirir a preparação, a educação e o trabalho que lhes darão acesso a melhores empregos, e isso ajuda a comunidade toda a melhorar suas condições de vida.
O primeiro nível de uma organização inclusiva – diversidade nas organizações do trabalho – combina as relações internas das organizações com seus próprios empregados e reflete o nível de sistema micro de indivíduos e grupos dentro da organização (MOR BARAK, 2000).
Enquanto uma organização não inclusiva é baseada na percepção de que todos os trabalhadores precisam conformar para preestabelecer valores e normas organizacionais (determinados pela sua corrente principal ou mainstream), a organização inclusiva é baseada num quadro de valor pluralista (COX, 1994) que se baseia em respeito mútuo e igualdade de contribuições de diferentes perspectivas culturais para os valores e normas da organização, fazendo com que, neste tipo de ambiente, as organizações se empenhem em modificar seus valores e normas para refletir a diversidade da força de trabalho.
Para Mor Barak (2000) podem-se encontrar inúmeras práticas e políticas que constituem a diversidade de primeiro nível, mas o que distingue uma organização inclusiva de uma organização que meramente implementa iniciativas de diversidade é a abordagem compreensiva para a diversidade, a qual faz parte da estratégia global da organização.
Pesquisas sobre iniciativas de diversidade em seletas corporações multinacionais ao redor do mundo indicam que essas organizações estavam planejando, implementando e avaliando um largo número e variedade de iniciativas de diversidade (WENTLING; PALMA- RIVAS, 2000 apud MOR BARAK, 2000). Os autores observaram que a maior parte das organizações pesquisadas tinha declaração de diversidade nas suas missões, como também em seus relatórios anuais e regularmente comunicavam suas iniciativas de diversidade para os empregados.
Para Mor Barak (2000), as iniciativas de diversidade presentes em organizações ao redor do mundo cobriam cinco principais áreas de gestão, sendo elas:
(a) liderança e gestão: líderes seniores assumindo a gestão dos maiores projetos de diversidade, contando com consultores externos para desenhar programas e treinamento de diversidade;
b) educação e treinamento: conduzindo seminários e reuniões de trabalho para aumentar a consciência de diversidade, construir habilidades e ajudar os empregados a entenderem qual o significado e a valorizá-la;
c) desempenho e responsabilidade: desenvolvendo planos de ação de diversidade para atingir metas de unidades de negócios específicas e da organização como um todo e assegurar que os gerentes estejam responsáveis por essas metas por meio da vinculação entre o desempenho da diversidade e a remuneração (MOR BARAK, 2000).
d) equilíbrio vida pessoal-trabalho: oferecendo disposição de trabalhos flexíveis, como teletrabalho, job-sharing (partilha de emprego, que representa a repartição de um posto de trabalho por mais de uma pessoa de modo a diminuir a jornada de trabalho de cada pessoa do posto), homeoffice (trabalho remoto de casa) e part-time
work (trabalho em tempo parcial) para acomodar diferentes necessidades e estilos de
vida dos funcionários;
e) planejamento e desenvolvimento de carreira: estabelecer desenvolvimento de carreira e planejar iniciativas para mulheres e membros de grupos de minoria para garantir oportunidades de promoção justas para empregados de alto potencial e para aumentar a representatividade da diversidade no trabalho de nível gerencial.
Além disso, para recrutar ativamente membros de grupos de identidade diferentes, a mais comum abordagem para diversidade dentro das organizações do trabalho é prover treinamento de sensibilidade nas reuniões com empregados, muitas vezes motivado por ações judiciais, com duração de uma hora-aula, ou uma série de seminários contínuos (HENDERSON, 1994 apud MOR BARAK, 2000, p. 230). Um exemplo disso está nos Estados Unidos, onde treinamentos de diversidade corporativa são bem populares, incluindo aproximadamente metade de todas as organizações, sendo cerca de 20% treinamentos internos, pouco mais de 10% com serviços de treinamento externo e mais de 20% usando as duas formas de treinamento de forma simultânea (What Employers Teach, 1997 apud MOR BARAK, 2000).
Embora a maior parte dos esforços em diversidade nas organizações do trabalho esteja focada nas iniciativas de gestão e no desenvolvimento gerencial de habilidades de diversidade, Thomas (1999 apud MOR BARAK, 2000) ressalta que é importante desenvolver a consciência e as habilidades de cada funcionário em todos os níveis organizacionais. Carreiras são muito mais propensas a se estagnar por causa da incapacidade de trabalhar produtivamente com os outros do que por causa de uma escassez de habilidades técnicas (THOMAS, 1999 apud MOR BARAK, 2000).