3.1 - Estratégia: Conceito e Importância
No campo da administração de empresas, estratégia tem diversos significados. Longo prazo, ambiente, planejamento e concorrência são palavras- chaves associadas aos significados principais, que aos poucos foram sendo formulados e agregados ao moderno vocabulário da administração estratégica.
Muitos autores têm definido o termo estratégia, dando cada um deles o foco que lhes parece mais adequado . A seguir, serão vistas algumas definições para o termo em questão:
De acordo com MINTZBERG (1979) estratégia é:
9 Uma forma de pensar no futuro;
9 Um procedimento formalizado e articulador de resultados;
9 Uma programação de trabalho.
MINTZBERG (2000), ao abordar o tema Estratégia, afirma que:
9 A Estratégia fixa a direção: mapeando o curso da organização para que ela navegue coesa através do seu ambiente;
9 A Estratégia focaliza o esforço: promovendo a coordenação das atividades da empresa;
9 A Estratégia define a organização: proporcionando às pessoas uma forma clara para entender sua empresa e distinguí-la das outras;
9 A Estratégia provê consistência: reduzindo a ambigüidade e promovendo a ordem na atuação da empresa
Para CHANDLER (1962), a estratégia deve ser definida como o
processo de estabelecer metas e objetivos de longo prazo para a empresa, de adotar cursos de ação e alocar recursos para atingi-los.
MAXIMIANO (2002), em sua obra cita PASCALE, que define a estratégia como o processo de selecionar oportunidades definidas em termos de encomendas a serem atendidas e produtos a serem oferecidos e, ao mesmo tempo, tomar decisões sobre investimentos de recursos com a finalidade de atingir objetivos.
MAXIMIANO (2002), ao abordar o tema ressalta que os primeiros autores que tratavam da estratégia aplicada à administração enfatizavam apenas as técnicas de planejamento estratégico e que mais tarde, o conceito ampliou-se, para abranger as atividades de implementação, acompanhamento e avaliação de planos. Completou- se, assim, o circuito planejamento-execução-controle da estratégia. Para este autor, na administração contemporânea, a administração estratégica é o campo que trata de:
Planejamento Estratégico: o processo de elaborar a estratégia;
Implementação e controle da estratégia: o processo de colocar em prática, acompanhar e avaliar a estratégia.
A definição defendida por MINTZBERG (1979, 2000) para Estratégia, apresenta o melhor aproach para a presente pesquisa, uma vez que este autor aborda questões fundamentais acerca do tema, quais sejam:
9 Estratégia como forma de planejar o futuro da empresa,
9 Estratégia como procedimento formalizado e articulador de resultados;
9 Estratégia como forma de se definir e implementar uma
programação de trabalho para a empresa;
9 Estratégia como fixadora da direção a ser seguida pela
empresa;
9 Estratégia como definidora da organização; e
9 Estratégia como provedora de consistência às ações da
empresa.
Para um melhor entendimento acerca do tema estratégia, bem como para que se possa enquadrar a empresa objeto desta pesquisa em um modelo de gestão estratégica, serão vistas a seguir as principais escolas de estratégia, segundo o estudo realizado por MINTZBERG (2000).
3.2- Escolas de Estratégia
Para MINTZBERG (2000), existem dez escolas de estratégia. Cada escola apresenta uma perspectiva diferenciadora que focaliza um aspecto importante do processo de formulação e implementação da estratégia. Tais escolas, juntamente com as características que melhor as definem, estão relacionados no quadro 3.1.
Quadro 3.1 - Escolas de Estratégia
Escolas de Estratégia Principais características
Escola do Design Formulação das estratégias como um processo de concepção
Escola do Planejamento
Formulação das estratégias como um processo formal
Escola do
Posicionamento
Formulação das estratégias como um processo Analítico
Escola
Empreendedora
Formulação das estratégias como um processo visionário
Escola Cognitiva Formulação das estratégias como um processo mental
Escola de Aprendizado
Formulação das estratégias como um processo emergente
Escola do Poder Formulação das estratégias como um processo de negociação
Escola Cultural Formulação das estratégias como um processo coletivo
Escola Ambiental Formulação das estratégias como um processo reativo
Escola de Configuração
Formulação das estratégias como um processo de transformação
Fonte: MINTZBERG, Henry. Sáfari de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MINTZBERG (2000), destaca as premissas que sustentam cada uma das dez Escolas de Estratégia apresentadas no quadro 3.1. Estas premissas demonstram as
características relevantes do processo de definição e implementação das estratégias em cada uma das escolas, que serão vistas a seguir:
3.2.1 - As premissas das Escolas de Estratégias
1. Premissas da Escola do Design:
A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de
pensamento consciente;
A responsabilidade pelo controle e pela percepção são do executivo principal: essa pessoa é o estrategista.;
O modelo da formação de estratégia deve ser mantido simples e
informal;
As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de design individual;
As estratégias devem ser explícitas;
Somente depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas,
explícitas e simples são totalmente formuladas é que elas podem ser implementadas.
2. Premissas da Escola do Planejamento:
As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal;
A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o executivo principal;
As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser
detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais de vários tipos.
3. Premissas da Escola do Posicionamento:
As estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no mercado;
O mercado (o contexto) é econômico e competitivo;
O processo de formação de estratégia é, portanto, de seleção dessas posições genéricas com base em cálculos analíticos;
Os analistas desempenham um papel importante neste processo,
passando os resultados dos seus cálculos aos gerentes que oficialmente controlam opções;
Assim, as estratégias saem deste processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e implementadas.
4. Premissas da Escola Empreendedora:
A estratégia existe na mente do líder como perspectiva,
especificamente um senso de direção a longo prazo, uma visão do futuro da organização;
O processo de formação da estratégia é, na melhor das hipóteses, semi-consciente, enraizado na experiência e na intuição do líder;
O líder promove a visão de forma clara e firme, mantendo controle pessoal da implementação sobre a mesma;
A visão estratégica é maleável e, assim a estratégia empreendedora tende a ser deliberada e emergente;
A organização é igualmente maleável, uma estrutura simples sensível às diretivas do líder;
A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais bolsões de posição no mercado protegidos contra as forças de concorrência direta.
5. Premissas da Escola Cognitiva:
A formação de estratégia é um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista;
Assim sendo, as estratégias emergem como perspectivas que dão
forma à maneira pela qual as pessoas lidam com informações vindas do ambiente;
Como conceito, as estratégias são difíceis de realizar em primeiro lugar. Quando são realizadas, ficam consideravelmente abaixo do ponto ótimo e, subseqüentemente, são difíceis de mudar quando não mais são viáveis.
6. Premissas da Escola de Aprendizado:
A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização, muitas vezes associada à difusão de bases de conhecimento necessárias à estratégia, impede o controle deliberado;
Embora o líder também deva aprender, e às vezes, pode ser o
Este aprendizado procede de forma emergente, através do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação.
Assim, o papel da liderança passa a ser de não pré-conceber
estratégias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizagem estratégico, pelo qual novas estratégias podem emergir;
Dessa forma, as estratégias aparecem primeiro como padrões do passado e, mais tarde, como perspectiva para guiar o comportamento geral.
7. Premissas da Escola de Poder:
A formação de estratégia é moldada por poder e política, seja no ambiente interno da empresa, seja no comportamento da empresa em seu ambiente externo;
O poder micro (visão interna da empresa) vê a formação de estratégia como a interação, através de persuasão, barganha e, às vezes, confronto direto;
O poder macro (visão externa da empresa) vê a organização como promovendo seu próprio bem-estar por controle ou cooperação com outras organizações;
8. Premissas da Escola Cultural:
A formação de estratégia é um processo de interação social, baseado nas crenças e nas interpretações comuns aos membros de uma organização;
Um indivíduo adquire essas crenças através de um processo de
aculturação ou socialização;
Portanto, os membros de uma organização podem descrever apenas parcialmente as crenças que sustentam sua cultura, ao passo que as origens e explicações podem permanecer obscuras;
Em conseqüência disso, a estratégia assume a forma de uma
perspectiva, acima de tudo, enraizada em intenções coletivas;
A cultura e, em especial,a ideologia não encorajam tanto as mudanças estratégicas quanto a perpetuação da estratégia existente.
9. Premissas da Escola Ambiental:
O ambiente é o agente central no processo de geração de estratégia;
A organização deve responder às forças do ambiente (mercado), ou será eliminada;
Assim, a liderança torna-se um elemento passivo para fins de ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada pela organização;
As organizações acabam se agrupando em nichos (grupo de
10. Premissas da Escola de Configuração:
Para um período razoável de tempo, a empresa adota um determinada forma de estrutura adequada a um determinado tipo de contexto;
Esses períodos de estabilidade são ocasionalmente interrompidos por algum processo de transformação;
Esses estados sucessivos de configuração e períodos de
transformação podem se ordenar ao longo do tempo em seqüências padronizadas, por exemplo descrevendo ciclos de vida de organizações;
Portanto, a chave para a administração estratégica é sustentar a estabilidade;
As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou padrões, posições ou perspectivas; porém, mais uma vez, cada um a seu tempo e adequado ao contexto vivido pela empresa.
Em face da análise do conteúdo do estudo realizado por MINTZBERG (2000), resumido neste capítulo, acerca das Escolas de Estratégia, infere-se que a RB Distribuidora, empresa objeto deste estudo, se enquadra nas seguintes Escolas de Estratégia:
Escola Empreendedora: desde a sua fundação até o ano de 2001, pois, nesse período, a empresa adotou um processo de formulação e implementação de estratégias não formalizado, tendo como base a visão empreendedora, a experiência, o conhecimento do mercado e a intuição do seu fundador.
Escola do Planejamento: a partir do ano de 2002 começou a migrar para a escola do Planejamento, pois a empresa passou a adotar um gerenciamento estratégico mais estruturado, onde suas estratégias
passaram a resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, que será visto no quarto capítulo desta dissertação.
A seguir, será visto uma análise do mercado e das suas forças competitivas.
3.3 - Análise Estrutural do Mercado e suas Forças Competitivas
Para PORTER (1991), a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma empresa ao seu meio ambiente. Embora o meio ambiente relevante seja muito amplo, abrangendo tanto forças sociais como econômicas, o aspecto principal do meio ambiente da empresa é o setor ou mercado em que ela compete. A estrutura do setor tem uma forte influência na determinação das regras competitivas do jogo, assim como das estratégias potencialmente disponíveis para a empresa. Forças externas à empresa são significativas principalmente em sentido relativo; uma vez que as forças externas em geral afetam todas as empresas em um setor. O ponto básico encontra-se nas diferentes habilidades das empresas em lidar com elas. A intensidade da concorrência em um mercado ou setor depende de cinco forças competitivas básicas, apresentadas na figura 3.1
Segundo PORTER (1
Para PORTER (1991), “A meta estratégica para uma unidade empresarial em um setor é encontrar uma posição dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra estas forças competitivas ou influenciá-las em seu favor.” (1991, p. 22).
Serão analisadas, a seguir, as cinco forças competitivas apresentadas por PORTER.
O Grau de Rivalidade
A intensidade de rivalidade é a mais óbvia das cinco forças em um setor – é aquela que os estrategistas têm focalizado historicamente. Ela ajuda a determinar a extensão até a qual o valor criado por uma indústria será dissipado através da concorrência direta. A mais valiosa contribuição da estrutura de “cinco forças” de
Ameaças de novos
Entrantes
Ameaças de produtos ou serviçosSubstitutos
Poder de negociação dos Fornecedores Poder de negociação dosClientes
Rivalidade entre as empresas existentesFigura 3.1 - Forças que governam a competição em um setor
Porter pode ser sua sugestão de que a rivalidade, apesar de importante, é somente uma das várias forças que determinam a atratividade do setor.
Os determinantes estruturais do grau de rivalidade presente num setor são numerosos. Um conjunto de condições diz respeito ao número e ao porte relativo dos concorrentes. Quanto mais concentrado o setor, maior a probabilidade dos concorrentes reconhecerem sua interdependência mútua e, com isso, restringirem sua rivalidade. Se, ao contrário, o setor possui muitos pequenos participantes, cada um poderá pensar que seu efeito sobre os outros passará despercebido e, assim, estará tentado a conquistar participação adicional, perturbando com isso o mercado. Por razões semelhantes, a presença de um concorrente dominante ao invés de um conjunto de concorrentes igualmente equilibrados pode reduzir a rivalidade: o participante maior pode ser capaz de determinar os preços do setor e disciplinar os oponentes, ao passo que participantes de portes semelhantes podem tentar superar uns aos outros para obter vantagens.
Um segundo conjunto de atributos estruturais que influenciam a rivalidade está mais relacionado com as condições básicas do setor. Por exemplo, em setores de capital intensivo, o nível de utilização da capacidade influencia diretamente a disposição das empresas para se engajarem em competições de preço. Em termos gerais, custos fixos elevados, excesso de capacidade, crescimento lento e falta de diferenciação entre produtos aumentam o grau de rivalidade.
Finalmente, o grau de rivalidade também tem determinantes comportamentais. Se os concorrentes são diversos, atribuem alto valor estratégico às suas posições num setor ou enfrentam altas barreiras à saída, é mais provável que concorram de maneira mais agressiva.
A Ameaça de Entrada
A lucratividade média do setor é influenciada pelos concorrentes existentes e em potencial. O conceito-chave na análise da ameaça de entrada são as barreiras à entrada, as quais atuam para evitar a entrada de empresas num setor sempre que
os lucros, ajustados para o custo do capital, sobem acima de zero. Em contraste, as barreiras à entrada existem sempre que for difícil – ou economicamente inviável - para uma empresa de fora repetir as posições daquelas que já estão no mercado. Normalmente, as barreiras à entrada se baseiam em comprometimentos irreversíveis de recursos.
Para ilustrar a diferença que as barreiras à entrada podem fazer, considere dois grupos estratégicos diferentes – como em dois modelos de negócios diferentes – dentro do setor farmacêutico: empresas farmacêuticas baseadas em pesquisas versus fabricantes de medicamentos genéricos. As empresas baseadas em pesquisas têm sido, em média, muito lucrativas, em grande parte porque são protegidas por barreiras mais altas à entrada. Estas incluem a proteção de patentes, os custos de desenvolvimento de um novo medicamento, que podem chegar a centenas de milhões de reais e se estender por mais de uma década, identidades de marcas cuidadosamente cultivadas e grandes quadros de vendedores podem visitar os médicos um a um. Em contraste, o segmento genérico da indústria caracteriza-se pela falta da proteção de patentes, por requisitos de capital e tempo muito menores para o desenvolvimento de produtos, identidades de marcas fracas ou inexistentes e esforços de distribuição que focalizam o atendimento de grandes clientes que compram por atacado a preços baixos.
As principais barreiras à entrada para qualquer tipo de empresa são:
9 Economia de Escala: refere-se aos declínios dos custos unitários dos produtos à medida que os volumes absolutos por período aumentam;
9 Diferenciação do Produto: refere-se à forte identificação com a marca já estabelecida no mercado, exigindo elevados investimentos em propaganda para vencer essa barreira;
9 Necessidade de Capital: refere-se à necessidade de elevadas somas para se estabelecer;
9 Custo de Mudança: refere-se aos custos que o consumidor se defronta quando muda de um fornecedor para outro;
9 Acesso aos Canais de Distribuição: refere-se à necessidade que a empresa entrante tem em convencer os canais de distribuição a aceitarem seu produto por meio de descontos de preço, verbas para campanhas, elevando seus custos;
9 Desvantagens de Custo Independentes de Escala: refere-se às
desvantagens que a empresa entrante tem independente de escala, tais como tecnologia do produto “know how”, acesso favorável às matérias-primas, localização favorável, subsídios oficiais, bem como a curva de aprendizagem ou de experiência;
9 Políticas governamentais: através da regulamentação adotada o governo pode barrar o livre acesso a um determinado setor, tais como licenças para funcionamento e limites de acesso à matéria-prima.
Por outro lado, é importante que se considere que as Propriedades das Barreiras de Entrada podem mudar à medida que as condições descritas mudam. Por exemplo, a expiração da patente de determinado produto ou tecnologia pode favorecer a entrada de uma nova empresa, como aconteceu com a Kodak ao expirar as patentes da Polaroid na fotografia instantânea.
A Ameaça de Substitutos
A Ameaça representada por substitutos à lucratividade de uma empresa depende das proporções relativas preço/desempenho dos diferentes tipos de produtos ou serviços aos quais os clientes podem recorrer para satisfazer a mesma necessidade básica. A ameaça de substituição também é afetada pelos custos de mudança – isto é, os custos em áreas como retreinamento, novo ferramental ou reprojeto, nos quais se incorre quando um cliente muda para um tipo diferente de produto ou serviço.
Vale a pena enfatizar que qualquer análise da ameaça de substituição (no lado da demanda) deve olhar de forma ampla todos os produtos que executam funções semelhantes para os clientes, não somente os produtos fisicamente
semelhantes. Assim, os substitutos para produtos farmacêuticos poderiam incluir prevenção e hospitalização. De fato, existe alguma verdade na afirmação da indústria farmacêutica de que uma importante razão para sua lucratividade e seu crescimento é o fato de os produtos representarem, em muitos casos, uma forma de cuidado com a saúde mais eficaz em relação ao custo de hospitalização.
A Análise das possibilidades de substituição à disposição dos compradores deve ser suplementada pela consideração das possibilidades à disposição dos fornecedores.
A possibilidade de substituição no lado da oferta influencia a disposição dos fornecedores para prover os insumos requeridos, assim como a facilidade de substituição no lado da demanda influencia a disposição dos compradores para pagar pelos produtos.
O Poder do Comprador
O poder do comprador é uma das duas forças que influenciam a apropriação do valor criado por um setor. Ele permite aos clientes comprimir as margens da empresa forçando os concorrentes a reduzir preços ou aumentar o nível de serviço.
Um comprador ou grupo de compradores pode ser considerado forte quando:
9 É concentrado ou compra grandes volumes;
9 Compra produtos padronizados ou não diferenciados, não exigindo
fornecedores especializados;
9 Os produtos adquiridos representam valor significativo para o comprador, fazendo que ele tente assegurar preços favoráveis;
9 Lucros baixos no setor, devido à sensibilidade dos compradores em
relação à variação de preços;
9 O produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador, não sendo valorizado por quem está comprando;
9 Representam forte ameaça de integração para trás, ou seja, tem habilidade e recursos para produzir o componente que necessitam;
9 O comprador tem todas as informações sobre a demanda, sobre os preços reais de mercado e mesmo sobre os custos dos fornecedores, o que lhe dá mais poder para a negociação.
Poder do Fornecedor
O poder do fornecedor é a imagem especular do poder do comprador. Em conseqüência disso, um fornecedor será poderoso quando:
9 O setor é dominado por poucas empresas e é mais concentrado do que o setor para o qual vende;
9 Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos;
9 Vende para várias empresas e uma determinada empresa não representa
uma fração significativa das suas vendas;
9 Os seus produtos são insumos importantes para o negócio do comprador;
9 Os seus produtos são diferenciados;
9 O grupo de empresas ao qual pertence tem potencial de integração para a frente.
Dentro do contexto das Forças Competitivas do Mercado, apresentadas anteriormente, será analisada a seguir a relação entre os Atacadistas e Varejistas. Para efeito desta análise os Atacadistas serão considerados Fornecedores e os Varejistas Compradores.
Na posição de fornecedores, os Atacadistas dispõem de um poder que lhes é