Denne gjennomgangen viser at det har vært gjennomført en rekke forsøk på innføring av SPL og strategisk kompetansestyring i organisasjonen. Prosessen virker å være hemmet av at
organisasjonen ikke klarer å etablere et felles ståsted og syn på hva SPL og kompetanseledelse er og hvordan det skal utøves i organisasjonen. De ulike ståsted til deltagere som er involvert i utvikling av dokumentene ser ut til å være preget av to forhold. På den ene siden oppfattes SPL og kompetansestyring som et administrativt verktøy med elektronisk understøttelse som skal bidra og gjøre ledelsen i stand til at en får kontroll på kvantitative kompetansedimensjoner og kunne iverksette beslutninger gjennom linjen. Det andre synet har utvikling av menneske i fokus hvor organisatoriske rammer og ledelseskultur må utvikles og legge til rette for utvikle og
frigjøre den enkeltes kompetanse og potensial til organisasjonens beste. Disse ulike synene ser ut til å være en medvirkende årsak til at det gjentatte ganger oppstår uenighet og som dernest hemmer konkret gjennomføring og utvikling. I dokumentet Videre utvikling av fagområdene HR, Organisasjon og Økonomi i perioden 2006 – 2008. (FST 2005b) gjør en opp status for
utviklingen frem mot 2006. Dokumentet peker på at det er et særlig behov for en videre utvikling av kompetansestyring. Med tanke på at de førende prinsipper som var utarbeidet for utvikling av HRM hadde fokus på individets handlingskompetanse skulle en anta at kompetanseprosessene var en vesentlig del av prosjektets leveranse. Men det ser ut til at dette fokus taper seg i
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
prosessen og at det strukturelle og administrative synet råder i utviklingen. Det er heller ingen indikasjon i disse dokumenter som gir informasjon om en forbedring av analysekapasiteten sett opp i mot rapporten fra Argus Prosjekt 2.4.4 (FO 2002a) hvor man fant at innsatsen på
analyseelementene organisasjon, prosesser, kultur og kompetanse hadde skjedd med for lite fokus på felles overordnet målsetting og helhetlig koordinering, og som var en vesentlig grunn til at en reform av personellfeltet ble ansett som nødvendig.
Det er en rekke ulike tilnærmingene til ledelse av kompetanse i en organisasjon, men de har alle det til felles at dette skal bidra til oppnåelse av organisasjonens mål på en effektiv måte
uavhengig om dette er for å skaffe seg konkurransefortrinn i et marked eller offentlige tjenesteyting. Mål og resultatstyring er offentlig forvaltnings svar på effektiv forvaltning av fellesskapets ressurser. Dette må også gjelde for ressursen kompetanse. Forsvaret er en
høyteknologisk og kunnskapsintensiv organisasjon. Det innebærer at vi har personell med høy og spesialisert kompetanse. Medarbeidere med høy kompetanse både etterspør og sørger for egen faglig oppdatering fordi de er motivert for det og dette bidrar i stor grad til å opprettholde at organisasjonen har et kompetent personell. Svakheten ved Forsvarets dokumenter er at de er preget av mangel på et overordnet og avklart forhold til hva SPL er og hvordan det er tenkt utøvet i organisasjonen. Dette gir uklare mål for de ulike arbeidene, hvor veien blir til mens en går og hvor enkeltpersoner eller gruppers syn kan overskygge andre vesentlige innspill eller syn som dermed ikke får plass. Produktene som kommer ut av prosessen ser ofte ut til å være det endelige mål. Dette dekker nødvendigvis ikke organisasjonens behov og nye arbeider iverksettes.
Et avklart forhold til mål og hensikt med innføring av SPL og kompetansestyring ville muligens gitt et bedre grunnlag for å få dette til å virke i organisasjonen.
Personell og kompetanseprosessen virker å være hemmet av at organisasjonen ikke klarer å etablere et felles ståsted og syn på hva SPL og kompetanseledelse er og hvordan det skal utøves i organisasjonen. De ulike ståsted til deltagere som er involvert i utvikling av området ser ut til å være preget av to forhold. På den ene siden oppfattes SPL og kompetansestyring som et
administrativt verktøy med elektronisk understøttelse som skal bidra og gjøre ledelsen i stand til at en får kontroll på kvantitative kompetansedimensjoner og kunne iverksette beslutninger gjennom linjen. Det andre synet har utvikling av menneske i fokus hvor organisatoriske rammer og ledelseskultur må utvikles og legge til rette for utvikle og frigjøre den enkeltes kompetanse og potensial til organisasjonens beste.
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Disse ulike synene ser ut til å være en medvirkende årsak til at det gjentatte ganger oppstår uenighet og som dernest hemmer konkret gjennomføring og utvikling. Svakheten ved Forsvarets dokumenter er at de er preget av mangel på et overordnet og avklart forhold til hva SPL er og hvordan det er tenkt utøvet i organisasjonen. Dette gir uklare mål for de ulike arbeidene, hvor veien blir til mens en går og hvor enkeltpersoner eller gruppers syn kan overskygge andre vesentlige innspill eller syn som dermed ikke får plass. Produktene som kommer ut av prosessen ser ofte ut til å være det endelige mål.
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5 Intervjuer
Linda Lai sin modell for strategisk kompetansestyring er valgt som metodisk konsept i Forsvaret.
Grunnlaget i denne modellen er kompetanseanalyse. For å undersøke Forsvaret evne til
kompetanseanalyse har jeg gjennom intervjuene fokusert på å avdekke Forsvarets forståelse og praksis av noen grunnleggende forutsetninger for at denne metodikken skal kunne praktiseres. I min innledende analyse viser jeg gjennom teoristudiet hvordan disse forutsetningene ligger implisitt i Linda Lai sin modell under aktiviteten kompetanseanalyse46 som grunnlag for det øvrige arbeidet. Jeg mener problemstilling (A) Hvordan definerer og forstår Forsvaret ulike styringsbegreper i tilknytning til strategisk kompetansestyring? og problemstilling
(B) Hvordan kartlegger og beskriver Forsvaret hvilken kompetanse som trengs til stillinger og arbeidsoppgaver i Forsvaret? representerer disse forutsetningene.
Forsvarets forståelse og praksis vil vurderes opp i mot både Linda Lai og de øvrige teoretiske tilnærmingene til kompetansestyring som er redegjort for i Kapittel 3. I tillegg benytter jeg maktteori for å belyse Forsvaret kompetansestatus. Dette gjøres i hovedsak under problemstilling (C) Diskusjon om mulige årsaker til Forsvarets kompetansestatus.