Em finais da década de 50 do século passado, surgiram as primeiras soluções tecnológicas de apoio à gestão das organizações. Estas soluções eram executadas em grandes sistemas computacionais que começaram por suportar os primeiros sistemas de controlo de stocks. Esta automatização era cara e lenta, mas já permitia reduzir o tempo de execução do trabalho comparativamente com a sua execução em termos manuais (Chen, 2001).
No início da década de 70, com a expansão dos dispositivos computacionais surgiram
os Material Requirement Planning (MRP). Esta solução já era organizada em conjuntos de
sistemas/pacotes que interagiam entre si e possibilitavam a gestão dos processos produtivos nas suas várias etapas (Chen, 2001).
A década de 80 segue a mesma linha evolutiva. As atividades de gestão de produção e
logística sofrem uma revolução. O MRP evolui para Manufacturing Resource Planning (MRP II)
abrangendo outras atividades, como por exemplo, gestão de mão-de-obra. Ainda na mesma década, surge o Enterprise Resource Planning (ERP) que integra todos os dados e processos da organização num único sistema, através da agregação de vários módulos de gestão, onde cada módulo representa uma área funcional da organização. Com a integração dos vários departamentos, a comunicação foi melhorada e os processos de negócio foram agilizados (Chen, 2001).
Em meados dos anos 90, apareceram os primeiros sistemas de workflow que tinham
como objetivo a automação das atividades humanas e o redireccionamento do trabalho ou documentos pelos funcionários. No mesmo período, surgiu uma nova filosofia na gestão de SI
Enquadramento Conceptual
35 que visava a integração das diferentes aplicações existentes na organização. A existência de várias aplicações heterogéneas dificultava a gestão dos SI, não contribuindo para um melhor desempenho da organização (Miers et al., 2007).
Como a integração das aplicações não demonstrou uma melhoria significativa no desempenho das organizações, foi desenvolvido o conceito de Business Process Integration (BPI) que foca a atenção nos processos, e na sua integração com outros processos, em vez da integração entre aplicações (Oliveira, 2008).
Nos primeiros anos do novo século, a união das ferramentas para integração de aplicações com as ferramentas de gestão de fluxos de trabalho deu origem ao aparecimento de uma nova ferramenta para a gestão de processos de negócio, denominada de BPMS (Fischer, 2004).
Mas esta solução tecnológica ainda pode ser melhorada através do recurso aos já referidos BRMS. Importa destacar que a utilização de BRMS, em si mesma, não tem impacto nas ferramentas BPMS, mas sim nas soluções finais que são desenvolvidas usando estas tecnologias.
As regras de negócio são consideradas o núcleo dos processos de negócio. Estas são usadas na tomada de decisões, na definição de políticas, na resposta a eventos e na definição de restrições relativas à organização (Halle, 2002). Numa outra perspetiva, pode dizer-se que as regras de negócio sincronizam as atividades que são executadas nos processos de negócio das organizações (Norton, 2007).
As regras de negócio são tradicionalmente incorporadas nas aplicações, descritas e implementadas em linguagens de programação, o que torna difícil o seu entendimento por parte dos utilizadores comuns e, mais ainda, o acesso às mesmas para eventual alteração.
As mudanças no ambiente de negócio das organizações quase nunca acontecem espontaneamente. São normalmente despoletadas por decisões internas tomadas pelos gestores da organização ou por forças externas, como leis e regulamentações. Tais mudanças originam a necessidade frequente de adaptar os processos de negócio existentes (Bajec e Krisper, 2004). Por vezes, as mudanças nos processos de negócio são ao nível das regras de negócio implementadas. Como tal, com a integração dos BRMS, os gestores do negócio podem gerir as regras de negócio de acordo com os novos objetivos, metas e políticas. Com a gestão de regras de negócio é estabelecida uma ponte que facilita o alinhamento dos SI da organização com o
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negócio (Bajec e Krisper, 2004). De facto, os gestores deixam de precisar da equipa de TI para gerir uma boa parte das mudanças nas suas variáveis de negócio.
Outro ponto que é pertinente referir é a flexibilidade que a utilização de um BRMS permite introduzir na solução desenvolvida num BPMS. As regras de negócio estão espalhadas pelos SI da organização, podendo estar presentes em vários processos de negócio (Bajec e Krisper, 2004). Como tal, se estas forem definidas diretamente no código das atividades que constituem cada um dos processos de negócio, torna-se bastante complexo fazer a sua gestão na eventualidade de ser necessário proceder a alguma alteração. Sendo um processo demorado, as regras de negócio podem deixar de refletir as condições reais do ambiente de negócio (Bajec e Krisper, 2004). Usando um BRMS, as regras de negócio ficam centralizadas num repositório, o que permite aumentar o nível de flexibilidade, podendo ser facilmente feita a sua gestão por parte da equipa de negócio (Bajec e Krisper, 2004).
Esta solução permite manter os mesmos componentes no BPMS, e a mesma definição do processo de negócio, tornando-os apenas mais simples e fáceis de gerir através da extração das regras de negócio para o repositório implementado pelo BRMS. Com esta solução surge uma maior flexibilidade na gestão dos processos de negócio por parte da equipa de gestores do negócio, não havendo necessidade de grande envolvimento da equipa de TI.
Seleção das Ferramentas
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