L ITERATURE REVIEW

REDES DISTRIBUTIVAS ALIANÇA CADEIA DE VALOR INTEGRAÇÃO DE VALOR CONTROLE ECONÔMICO Alta Baixa Auto-organizada Hierárquica ÁGORAS AGREGAÇÃO REDES DISTRIBUTIVAS ALIANÇA CADEIA DE VALOR INTEGRAÇÃO DE VALOR CONTROLE ECONÔMICO Alta Baixa Auto-organizada Hierárquica

As principais características dos tipos de b-webs estão resumidas na Tabela 01. Tabela 01 - Características dos tipos de b-webs.

Ágora Agregação Cadeia de Valor

Aliança Rede Distributiva Tema Principal Precificação

dinâmica praticidade Seleção e Integração de processo Criatividade distribuição Alocação e

Proposta de Valor Liquidez (Conversão dos bens a um preço desejável) Otimização da seleção, organização, preço, praticidade da parceria e atendimento Design e entrega de um produto ou serviço integrado, que atenda a um conjunto específico de necessidades do consumidor Colaboração criativa para uma meta compartilhada por uma comunidade de contribuintes Facilita o intercâmbio e a entrega de informações, bens e serviços. Papel do Cliente Player do mercado Comprador Propulsor de valor Contribuinte Remetente ou Beneficiário Foco do Conhecimento Timing e Informações do mercado Segmentação de mercado; Ofertas do fornecedor e Atendimento Inovação e Gestão da Cadeia de Suprimentos Comunidade; Criatividade e Padrões e papéis. Otimização da rede e Visibilidade e transparência Processo principal Descoberta do preço Requer parceria Design do produto e Gestão da Cadeia de Suprimentos Inovação Distribuição 2.3 Infra-Estrutura e Aplicações de TI

Neste novo ambiente de negócios, a conjugação dos recursos computacionais e de telecomunicação e a tendência de uma internet ubíqua fazem com que oportunidades e ameaças surjam com maior freqüência. Embora os executivos estejam preocupados em fazer uso inteligente destes recursos tecnológicos em prol de suas organizações, na prática poucos sabem como fazê-lo com eficácia (WEILL e BROADBENT, 1998). Um dos grandes problemas é atribuído à enorme variedade de recursos de TI e ao grande número de combinações possíveis para formação da infra-estrutura de TI das empresas. Sendo este um dos principais papéis dos executivos da área (TURBAN, 1995; LAUDON e LAUDON, 1998) torna-se, então, fundamental a compreensão de como são dispostas estas ferramentas e como elas podem ser utilizadas.

Um dos modelos mais ilustrativos é proposto por Weill e Broadbent (1998). Pode-se verificar, no Esquema 06, que existe uma base comum a todos os empreendimentos. Analogamente às fundações de prédios e casas, também há necessidade de uma base sobre a qual a empresa erguerá sua plataforma de TI. Esta base, denominada infra-estrutura pública, é composta pela infra-estrutura de TI de outras Indústrias cujo objetivo é exatamente fornecer suporte e conectividade daquela empresa com o restante das organizações. São exemplos dos sistemas que se encontram dentro desta classificação: pagamentos bancários, reserva de assentos em companhias aéreas, rede privada da indústria automotiva, provedores de Internet e de serviços de telecomunicações. Logo acima e conectada com esta camada, está a infra-estrutura de TI de longo prazo das empresas. Esta base é formada pelas redes internas e externas, pelos bancos de dados corporativos e pelos aplicativos e máquinas responsáveis pelo processamento dos dados em larga escala. Juntas, estas duas primeiras camadas habilitam as empresas efetuar transações com seus clientes, fornecedores e parceiros. Esta nova infra-estrutura tende a ser tão importante para o sucesso das organizações como ainda o é a tradicional infra-estrutura física (ruas, agências bancárias, serviços de entrega e catálogos de produtos). Finalmente, no topo da pirâmide encontram-se os aplicativos de TI que servem aos diversos processos empresariais de cada empresa em particular ou em cada unidade de negócios de uma mesma corporação.

Esquema 06 - A nova infra-estrutura de Tecnologia de Informação.

Em termos dos objetivos organizacionais, a infra-estrutura de TI pode ser enfocada segundo quatro grandes blocos: de infra-estrutura de apoio, transacional, informacional e estratégico. Assim, esta perspectiva produz uma nova visão do modelo anterior, apresentada no Esquema 07.

Esquema 07 - Portifólio de TI sob a perspectiva dos objetivos organizacionais.

Considerando-se unicamente o interior das fronteiras organizacionais da empresa, tem-se que a primeira camada é a da infra-estrutura de apoio. Representada na cor verde no Esquema 07, ela define a base da capacidade em TI da organização, provendo serviços confiáveis e compartilhados por toda a empresa embora sejam coordenados centralmente. São elementos integrantes desta camada os serviços de comunicação eletrônica de dados (EDI ou web-EDI), comunicação de voz e imagens, serviços de rede (acesso à internet, intranets, extranets, LAN’s, WAN’s e VAN’s), serviços de processamento de dados em larga escala e os serviços de compartilhamento das bases de dados corporativas.

O próximo nível no portifólio de TI da organização é a infra-estrutura transacional. É nesta camada que as tarefas relativas ao processamento das transações da empresa são automatizadas. Nota-se, portanto, que os sistemas transacionais se encontram nesta camada (contas a pagar e a receber, controle de estoque, folha de pagamentos, entre outros) estando eles integrados, com a utilização de ERP’s, ou não. É relevante destacar que o funcionamento destes sistemas depende diretamente da infra-estrutura de apoio. Caso este último não seja dimensionado adequadamente ou não esteja operando satisfatoriamente, certamente todos os níveis do portifólio de TI sofrerão conseqüências, incluindo o transacional.

O vértice superior da pirâmide contém a infra-estrutura de TI informacional e estratégica. Novamente, pode-se notar que o seu posicionamento não é aleatório: para que ambas funcionem a contento é necessário que tanto a infra-estrutura de apoio como também a transacional operem corretamente.

A infra-estrutura informacional, em vermelho claro no Esquema 07, provê a informação necessária para que seja procedida a gestão da empresa. Sistemas nesta categoria tipicamente apóiam o controle gerencial, auxiliam nas tomas de decisão e no planejamento. Os sistemas pertencentes a este nível são os Sistemas de Informação Gerencial, os Sistemas de Relatórios Gerenciais e de Suporte à Decisão e os Sistemas de Suporte Executivo (TURBAN, 1995; LAUDON e LAUDON, 1998; MEIRELLES, 1994; ZWASS, 1992). No mesmo nível, encontra-se finalmente a infra-estrutura de TI estratégica. O objetivo destes recursos tecnológicos é viabilizar ganhos de vantagem competitiva, que se verificam, mais freqüentemente, pelo aumento da participação de mercado ou das vendas.

A título de complementação, em seu trabalho Cohen (2003) apresenta uma discussão bastante completa a respeito das várias classificações de sistemas de informações disponíveis na literatura científica.

Cabe destacar que há, atualmente, uma extensa relação de ferramentas de TI disponíveis para as organizações. Dentre todas as referências pesquisadas, uma das ma is completas é apresentada por Weill e Vitale (2001) ao final de sua obra. Estes aplicativos são convenientemente classificados dentro dos quatro níveis de infra-estrutura discutidos anteriormente. A Tabela 02 apresenta quais são eles e suas respectivas classificações.

Tabela 02 - Classificação dos Recursos de TI.

ID Recurso de TI Nível classificado

1 Internet de apoio

2 Extranet de apoio

3 Intranet de apoio

4 Local Area Network (LAN) de apoio

5 Wide Area Network (WAN) de apoio

6 Value Added Network (VAN) de apoio

7 EDI ou web-EDI de apoio

8 Sistemas Integrados de Gestão ou Sistemas Transacionais. transacional

9 Middleware informacional

10 Aplicativos sem fio e/ou móveis informacional

11 Aplicativos de Workflow informacional

12 Data warehouse informacional

13 Data Mining informacional

14 Sistemas de Inteligência Empresarial (BI) informacional/estratégico 15 Sistemas de Gestão do Conhecimento (KM) informacional/estratégico 16 Sistemas de Gestão do Relacionamento com o Cliente (CRM) informacional/estratégico 17 Sistemas de Apoio ao Conhecimento informacional

18 Sistemas para Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) informacional/estratégico

Finalmente, uma vez que os critérios de agrupamento dos recursos de TI para uma organização estejam formatados, pode-se modelar uma cadeia de suprimentos à luz desta classificação. O Esquema 08 ilustra um exemplo.

Esquema 08 - Representação de uma cadeia de suprimentos na perspectiva dos recursos de TI.

Na configuração proposta, existem dez empresas que são representadas por pirâmides multicoloridas e estabelecem uma cadeia de suprimentos com quatro níveis: fornecedores de matéria-prima (01, 02 e 03), fabricante do produto (04), distribuidor (05) e varejistas (06, 07, 08, 09 e 10). Três pontos em especial merecem destaque. O primeiro é que todas as organizações se apóiam sobre uma mesma plataforma, referenciada anteriormente como infra- estrutura pública de TI. É, portanto, através dela que os fluxos de dados entre as empresas são viabilizados. O segundo ponto a ser observado é que é sobre esta plataforma que o portifólio de TI de cada uma das organizações é planejado e construído (infra-estruturas transacional, informacional e estratégica). A última observação trata da eficácia na alocação e da eficiência no emprego destes recursos em cada uma das empresas. A disposição e uso do ferramental tecnológico exercem um papel estratégico, pois a competitividade da cadeia é diretamente afetada pelo desempenho dos seus elos. Uma vez que as organizações conjuguem seus esforços, tanto por meio da otimização de seus recursos de TI como também pelo alinhamento de seus processos, o resultado gerado tende a se definir sob a forma de alguma vantagem competitiva. Este diferencial, portanto, se traduziria em retornos acima da média para a cadeia onde estas empresas estão inseridas.

Outra forma de se entender e de se complementar este referencial, é observá-lo sob a perspectiva histórica. Por isso, uma retrospectiva da evolução dos sistemas de gestão empresarial, neste ponto, se mostra útil: além de ampliar a compreensão da situação atual dos aplicativos de TI, ela também permite que se tente antever quais tendências com maior probabilidade de se concretizarem no futuro.

2.4 A Evolução dos Sistemas de Gestão: do MRP ao XRP

Historicamente, foi na década de 60 que, segundo o trabalho de Corrêa (2001), os primeiros computadores começaram a ficar disponíveis para o uso comercial prático ainda que a preços significativos. Nesta época, em termos de apoio operacional à tomada de decisão, uma das primeiras aplicações foi a automatização do tratamento das listas de materiais componentes dos produtos, as chamadas bill of materials (BOM). Este apoio gerencial foi, na época, muito bem recebido por todos. Afinal, coordenar todos os materiais e componentes de uma grande empresa com fichas manuais se traduzia em uma enorme carga de trabalho, sujeita a erros e incertezas, e que forçavam a manutenção de altos níveis de estoques.

Este movimento se originou nas empresas norte-americanas. A automatização do tratamento das listas de materiais que os computadores dos anos 60 já conseguiam suportar permitiu que se coordenasse melhor a demanda por itens com seu respectivo suprimento, em termos do que e quanto produzir e comprar, de forma a trabalhar com estoques menores.

Na década seguinte (anos 70), foi possível acrescentar às respostas das perguntas “o que e quanto”, a resposta de “quando produzir e comprar”, já que a inclusão da variável lead time permitiu que se planejasse, também, em que momentos futuros as ordens de produção e compras deveriam ser liberadas e recebidas. Surgia, então, nesta década uma importante ferramenta de planejamento, o MRP (Material Requirements Planning). É importante notar que no coração do MRP continuavam pulsando as atividades relativas à automação das listas de materiais. As empresas passaram, então, a ter atendidas suas necessidades de informação para tomada de decisão gerencial, referentes às principais questões da gestão de materiais. O hardware dos computadores teve sua evolução acelerada na década de 80. Esta escalada foi acompanhada pela evolução das soluções MRP: novos módulos para apoio ao planejamento de capacidade produtiva foram acrescentados. Estes novos programas passam a manter cadastros não apenas dos produtos e suas estruturas de componentes, mas também dos roteiros e centros produtivos, além de informações sobre o consumo de recursos por unidade de produto feito.

Adicionalmente, foram também acrescidos ao MRP módulos de controle. Até aquele momento, ele se limitava a um sistema de planejamento que não checava se as atividades haviam mesmo sido feitas conforme o planejado para, em caso contrário, auxiliar no disparo de ações corretivas.

Com todas estas alterações de escopo e, para se diferenciar do MRP simples, rebatizou-se a nova solução de sistema MRPII. A sigla, agora, passa a significar Manufacturing Resource

Planning, ou planejamento de recursos de manufatura. Novamente, deve-se observar que no

coração do MRPII encontra-se o MRP.

Os anos 90 trouxeram ainda mais evolução aos sistemas computacionais. Foram difundidas as tecnologias de redes e comunicações bem como a possibilidade de integração das soluções MRPII desenvolvidas com outros sistemas corporativos. Integração, portanto, passou a ser a palavra-chave dentro das organizações. Vários fornecedores de software, como a alemã SAP?, surgiram oferecendo novas soluções. Estas não poderiam, segundo eles, ser mais chamada de MRPII, pois havia ocorrido uma nova expansão do escopo dos módulos, agora fora dos limites do setor de manufatura. Foi neste momento que surgiram os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) ou sistemas integrado de planejamento de recursos empresariais. Novamente, destaca-se que no coração dos ERPs continua o MRPII.

Nesta década, portanto mais recentemente, já se pode observar que as soluções ERPs continuam evoluindo. Estes novos sistemas, já fazendo uso de tecnologias de comunicação de última geração, passaram a incorporar outros módulos que viabilizam a integração de processos da empresa com seus fornecedores e clientes. Esta expansão tem como objetivo buscar a otimização do todo e não de partes isoladas. Em outras palavras, buscar um ponto ótimo de operação para a cadeia de suprimentos e não para as empresas isoladamente. A denominação encontrada na literatura para esta iniciativa é batizada de XRP (Extended

Resource Planning System). Exemplos destes módulos são o APO, da SAP? e o PeopleSoft?

Esquema 09 - Evolução histórica dos sistemas empresariais.

2.5 Considerações Finais do Capítulo

Este capítulo apresentou o referencial teórico a respeito do uso da tecnologia de informação nas empresas. Inicialmente, discutiu-se o valor estratégico da TI nas empresas e os fundamentos do comércio eletrônico, fonte de uma das maiores e mais importantes inovações no ambiente de negócios contemporâneo.

O terceiro tópico, na seqüência, apresentou um quadro de referênc ia sobre a infra-estrutura e aplicações da TI. Por fim, encerra-se o capítulo com um histórico da evolução dos sistemas de gestão empresarial que, além de ampliar a compreensão da situação atual dos aplicativos de TI, permite também que se tente antever quais são as tendências tecnológicas com maior probabilidade de se concretizarem no futuro.

A seguir, o próximo capítulo endereça os fundamentos teóricos relativos à gestão da cadeia de suprimentos, um dos pilares mais importantes de sustentação da administração estratégica.

ERP MRP II BOM MRP MRP II BOM MRP BOM MRP BOM Escopo

Evolução dos Computadores Década de 60 Décad a Década de 80 Décad a 1ª metade da década ERP MRP II BOM MRP XRP

Capítulo 3