INTRODUCCIÓN-JUSTIFICACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

O processo de mudança da filosofia de gestão de uma empresa para a filosofia da Qualidade Total (Gestão da Qualidade), na maioria das vezes, encontra resistências, visto que esse fenômeno é uma questão de paradigma.

Paradigma consiste em um conjunto de regras, regulamentos, padrões ou rotinas nem sempre reconhecíveis, o qual mostra como resolver problemas dentro de certos limites (UMA HISTÓRIA..., 1994).

Os paradigmas influenciam, fortemente, a maneira de ver e analisar os problemas, razão pela qual afetam sensivelmente as decisões e impedem previsões futuras, bloqueando a criatividade. A busca de soluções para novos problemas geralmente está associada a velhos paradigmas. Este hábito de aproveitar somente o que lhe é bem vindo de novas experiências, descartando "o resto", desenvolve uma espécie de bloqueio nas pessoas, impedindo que elas visualizem novas oportunidades. Ao surgir uma nova maneira de fazer as coisas, tendem a rejeitá -la, por esta não se enquadrar aos padrões sempre utilizados.

A mudança de paradigma ocorre, geralmente, quando as regras do jogo estabelecidas não conseguem oferecer soluções eficazes para os problemas, ou seja, quando uma nova visão, ou uma explicação diferente ou uma descoberta oferece perspectivas que revolucionam a compreensão; quando a velha estrutura de percepção cede lugar à nova.

A implantação da Gestão da Qualidade nas empresas rurais, portanto, exige uma mudança de paradigma por parte de todos os envolvidos no sistema, qual seja, uma nova e revolucionária maneira de analisar os velhos problemas, sobretudo certos paradigmas que, quando presentes, dificultam a implantação de programas de qualidade na empresa.

Por exemplo, quando as pessoas de uma empresa partem da premissa que errar é humano, cria-se, permanentemente, uma justificativa para todos os

próprios da natureza humana. Ao mudar essa forma de pensar para a de acertar é humano, já que as pessoas acertam muito mais do que erram, tal paradigma estaria sendo mudado. Além disso, estariam sendo valorizados os acertos de todos na empresa, que reconheceria a contribuição de cada um, que, certamente, é infinitamente superior aos erros cometidos. É necessário que todos estejam conscientes das implicações desses paradigmas, para que possam mudá-los.

GUIMARÃES (1996) também considerou o fato de que a organização deve estar disposta à mudança, descartando métodos ultrapassados de administração e de trabalho, se necessário, e tomando decisões baseadas na meta primária de satisfazer às necessidades de clientes. A resistência às mudanças poderá tornar o programa de qualidade totalmente fracassado, como pôde ser mostrado em pesquisa realizada por MEDEIROS e QUINTELLA (1997).

Portanto, o processo de implantação da Qualidade Total na empresa inicia -se na mudança de paradigmas presentes na vida das pessoas. A partir de então, algumas condições básicas devem ser cumpridas para iniciar, efetivamente, o processo de implantação propriamente dito, qual seja, liderança e compromisso permanente da administração de topo, no caso das empresas rurais, dos proprietários das empresas, e educação e treinamento de todos (Miyauchi, 1991, citado por BONILLA, 1998; ZAIRI e YOUSSEF, 1995).

BONILLA (1994b) enfatizou que o fato de a alta administração não assumir a liderança da Qualidade Total consiste na explicação para a hipótese, colocada por muitos, de que a maioria dos problemas é causada apenas pelos outros (funcionários).

Este é um dos principais, senão o mais importante problema relacionado ao fracasso dos programas de qualidade... na verdade, existe uma grande distância entre quem elabora os procedimentos do trabalho e quem os executa, ou seja, na maioria das vezes, o erro não está em que está desempenhando a função operacional e sim em quem desempenha a função gerencial.

Dez princípios básicos devem ser cumpridos para implantar a Qualidade Total numa empresa, segundo Miyauchi (1991), citado por BONILLA (1998), a saber:

1. Market-in. Implica buscar as reais necessidades dos clientes e incorporá- las ao produto, maximizando a satisfação destes.

2. Qualidade em primeiro lugar. De forma alguma, outro objetivo deve ser sobreposto a este.

3. Ação orientada para "pontos vitais”. Deve haver um esforço em determinar, controlar e eliminar aqueles poucos pontos negativos nos processos produtivos, os quais afetam, grandemente, os resultados.

4. Utilização de fatos e dados. Como a Gestão da Qualidade trata-se de um método científico de resolução de problemas, as decisões devem basear- se em fatos e dados, e não em hipóteses subjetivas. Esse princípio mostra a necessidade de se adotar um bom sistema de controle na empresa. 5. Qualidade assegurada pelo controle do processo. Isso implica atuar

diretamente nos processos produtivos, eliminando as causas da não- qualidade, e não simplesmente inspecionar o produto final, separando aquelas unidades boas das defeituosas, o que nem sempre é possível na agricultura.

6. Controle de dispersão. Refere-se à redução da variabilidade na produção, o que se relaciona com a queda da proporção de não-conformidades (defeitos, falhas, perdas), resultando em aumento de qualidade.

7. Cliente interno. Refere-se ao empregado que está desenvolvendo uma tarefa específica e sua adequada utilização acaba sendo um aspecto básico para assegurar a qualidade através do controle do processo.

8. Controle a montante. Os processos a montante devem ser objetos de cuidados especiais, pois tendem a acumular falhas, afetando os demais processos a jusante.

9. Ação preventiva. A qualidade total trabalha com prevenção para evitar que os problemas aconteçam.

10. Respeito ao empregado. Ao serem tratadas com respeito e consideração, as pessoas tendem a buscar melhorias para a empresa.

Esses princípios devem ser inicialmente absorvidos pela empresa, para, então, dar continuidade ao processo de implantação da qualidade, da mobilização para a implantação, liderada pela alta administração, no caso da agricultura e dos proprietários das empresas rurais, estendendo-se por toda a empresa.

ao processo de implantação de GQT, nas diversas áreas. Por exemplo, nos casos dos programas de meio ambiente, esses autores encontraram os seguintes problemas relativos ao processo de implantação de TQM: resistência à mudança (Colling Jr., 1998), falta de compromisso com todos os níveis da organização (Stratton, 1991), educação e treinamento inadequados (Bemowski, 1991) e dificuldades de mensuração dos resultados (Kelly, 1991). Nada foi mencionado a respeito de programas na agricultura, mas nota-se que são praticamente os mesmos pontos considerados anteriormente e que, em sua maioria, estão relacionados com o comportamento humano.

Portanto, os problemas podem ser abolidos mediante o gerenciamento do ser humano. De nada adiantará um sistema gerencial perfeito, se os seus usuários não souberem explorá -lo. O sistema deve proporcionar aos indivíduos um crescimento interior, não só na empresa como também fora dela, dada a correlação existente entre bem -estar e produtividade no trabalho.

Existem outros pontos que podem promover o insucesso de um programa de qualidade, entre os quais se destaca o não-entendimento claro do conceito "o cliente é rei", ou seja, a empresa deve atender às reais necessidades dos clientes em todas aquelas cinco dimensões da qualidade total (BONILLA, 1994b).

Em síntese, um programa de Gerenciamento da Qualidade deve requerer dedicação, delegação e participação do topo da liderança, mediante construção de uma cultura direcionada para melhorias contínuas, para satisfazer às necessidades dos clientes. Todos os indivíduos devem estar envolvidos na melhoria dos processos em seus próprios trabalhos, empregando as melhores práticas, técnicas e ferramentas disponíveis e criando relacionamentos construtivos e de trabalho em equipe. As pessoas devem ser reconhecidas como o recurso mais importante da empresa (BROCKA e BROCKA, 1994).