3. Strategisk analyse
3.2. Strategisk analyse for Aker Solutions
3.2.2. Intern ressursbasert analyse – VRIO
I den interne ressursbaserte analysen er fokuset på finansiell kapital, fysisk kapital, humankapital og organisatorisk kapital.
Finansiell kapital:
Jeg velger å analysere Aker Solutions finansielle kapital på bakgrunn av rapporterte regnskapstall. Aker Solutions inntekter falt i 2009. Fallet var som forventet, og skyldtes virkningene av finanskrisen. Aker Solutions var imidlertid godt posisjonert for en periode med lavere aktivitet. Gjennom kostnadsreduksjoner ble årsresultatet på linje med resultatet for 2008, justert for valutaeffekter og andre engangsposter (Aker Solutions, 2010: 4).
30
Figur 7 Gjennomsnittlig egenkapitalprosent i bransjen78
Figur 7 viser egenkapitalprosenten blant bedriftene som inngår i bransjegjennomsnittet. Som vi ser av tabellen, har Aker Solutions vesentlig lavere egenkapitalprosent i forhold til
bransjegjennomsnittet. Aker Solutions hevder likevel at det er godt rustet til å møte de utfordringer og muligheter som vil komme i bransjen fremover (Aker Solutions, 2010: 10).
Det er ikke ventet å komme i konflikt med covenants i låneavtalene, og har en solid kontantbeholdning. En emisjon anser jeg derfor som lite sannsynlig.
Aker Solutions kan ikke sies å ha noen bedre posisjon enn konkurrentene når det kommer til finansiell kapital, men en ulempe. Flere av konkurrentene kan styrke sin finansielle posisjon ved å øke gjeldsgraden, og fremdeles opprettholde en egenkapitalandel høyere enn Aker Solutions. Den fleksible kostnadsbasen til Aker Solutions, som er oppnådd ved å ha færre fast ansatte og mer innleid personell, er imidlertid et kostnadsfortinn i forhold til konkurrentene.
Denne fordelen kan imidlertid ikke sies å være sjelden eller varig, og oppfyller dermed ikke VRIO-kriteriene, som sier at en ressurs må være verdifull, sjelden, vanskelig å imitere og være effektivt organisert.
Ingen fordel knyttet til finansiell kapital
Fysisk kapital
Aker Solutions fysiske kapital er i hovedsak teknologien selskapet utvikler og benytter.
7 Egenkapitalprosent = (Egenkapital+Minoritetsinteresser)/Totalkapital
8 Kilde: Datastream
40.2% 38.5%
45.4%
25.5%
20.1% 22.8%
2007 2008 2009
Egenkapitalprosent i bransjen
Gjennomsnitt Peers Aker Solutions
31 Teknologi
Aker Solutions har i lengre tid satset på å være ledende i den teknologiske utviklingen. Dette er en strategi selskapet vil videreføre. Selskapet er anerkjent for å være en av få leverandører som kombinerer avansert teknologi, sammen med evnen til å levere komplette løsninger (Aker Solutions, 2010). Siden mange av verdens fremtidige olje- og gassfelt ventes å ligge i områder med værhardt klima og på dypt vann, har selskapet her en sterk posisjon. Denne sterke posisjonen tror jeg vil tilta fremover, blant annet på grunn av kompleksiteten disse operasjonene innebærer. Jeg anser Aker Solutions posisjon når det gjelder teknologi til å tilfredsstille VRIO-kriteriene. Aker Solutions utvikler selv teknologi, noe som gjør at den er svært vanskelig å imitere.
Strategisk fordel knyttet til fysisk kapital, som er tiltagende
Humankapital
Ingeniører og teknisk personell
For å kunne utnytte og utvikle unik teknologi slik som Aker Solutions (2010) hevder
selskapet gjør, er man helt avhengig av å ha de fremste ingeniørene i verden. I følge selskapet selv er menneskene (de ansatte) Aker Solutions viktigste ressurs, og konsernets
medarbeiderutvikling sees på som et viktig konkurransefortrinn (Aker Solutions, 2010). Det vil være naturlig at selskapet fremhever disse sidene fra sitt perspektiv, også for å gjøre selskapet til en foretrukket arbeidsgiver. Derfor er det viktig å analysere om det er hold for påstandene konsernet kommer med.
Selskapets konkurrenter har også solid kompetanse, men det som skiller de fra Aker
Solutions, er at de mangler et så helhetlig og gjennomført opplæringsprogram som det Aker Solutions tilbyr, blant annet gjennom Aker Academy, som er den interne arenaen for
kompetansebygging i selskapet. I tillegg har selskapet en helhetlig HMS-kultur gjennom Just CareTM - begrepet som er et symbol og merkenavn på HMS-kulturen i selskapet (Aker
Solutions, 2010). Det kan stilles spørsmål ved vanskelighetsgraden av å imitere dette, men jeg mener at å bygge opp et tilsvarende helhetlig kompetanseprogram vil ta svært lang tid. Jeg mener derfor at Aker Solutions her har et vedvarende konkurransefortrinn som tilfredsstiller VRIO-kriteriene. Just CareTM- begrepet er derimot noe som lett lar seg imitere, og således ikke noe som skaper varig konkurransefortrinn.
32 Organisasjon og ledelse
Gjennom 2008 og 2009 har restrukturering av Aker Solutions forretningsområder vært i fokus. Dette for å bedre tilpasse organisasjonen etter kundenes behov (Aker Solutions, 2009).
Tiltak for kostnadsbesparelser har blitt gjennomført parallelt med restruktureringen, og har resultert i en mer fleksibel kostnadsbase enn tidligere. Dette gjorde at Aker Solutions var godt rustet for en periode med mindre aktivitet da finanskrisen slo inn høsten 2008. Dette er
imidlertid ikke nok til å tilfredsstille VRIO-kriteriene. Dette er tiltak som konkurrentene lett kan kopiere, og skaper således ingen varige konkurransefortrinn.
Aker Solutions har en konsernledelse hvor alle har bred erfaring fra bransjen selskapet
opererer innenfor. Administrerende direktør Simen Lieungh har over 20 års erfaring med store feltutviklingsprosjekter (Aker Solutions, 2010). Det er imidlertid gjennomgående for alle konkurrenter at konsernledelsen har bred bransjeerfaring og internasjonal erfaring. Å ha inngående bransjekunnskap for bransjen en opererer i er en grunnleggende forutsetning for å være konkurransedyktig, og kan således ikke ses på som et varig konkurransefortrinn.
Strategisk fordel knyttet til humankapital gjennom teknisk personell
Organisatorisk kapital
Som nevnt i forrige avsnitt, er restruktureringen av organisasjonen i form av å bli mer kundeorientert, en positiv utvikling. Selskapet har også igjennom 2009 økt fokuset på
prestasjonskulturen, gjennom blant annet å fokusere klarere på måloppnåelse samt at en andel av lønnen til både ledere og medarbeidere er en variabel resultatlønn (Aker Solutions, 2010:
17).
Posisjonering
Utviklingen mot mer komplekse løsninger innen olje- og gassindustrien, gjør at store
energiselskaper vil være kundene som Aker Solutions er posisjonert for inngå kontrakter med.
Gode relasjoner med disse gjennom tidligere utførte oppdrag, samt fokus på komplekse løsninger, vil være viktig for å kunne imøtekomme kundenes krav. I følge Aker Solutions (2010) domineres dagens kundeportefølje av ledende nasjonale og internasjonale aktører.
Disse aktørene er også de som i hovedsak har finansiell kapasitet til å gjennomføre
utbygginger i mer komplekse områder enn hvor dagens olje- og gassreserver befinner seg. Jeg mener at Aker Solutions har posisjonert seg godt for fremtiden, men at dette ikke kan sies å tilfredsstille VRIO-kriteriene.
33 Eierskap
Aker Solutions største eier er som nevnt i kapittel 2, Aker Holding AS (Aker Solutions, 2010). Aker Holding er resultatet av et samarbeid mellom Aker ASA, Den Norske Stat og de svenske selskapene Investor AB og SAAB. Samarbeidet oppsto i forbindelse med Aker ASAs nedsalg i Aker Solutions. Aker Holding kontrolleres av Aker ASA med en eierandel på 60%, som igjen kontrolleres av Kjell Inge Røkke og hans selskap The Resource Group (Aker Solutions, 2010). Det å ha en stor, dominerende eier gjør at minoritetsaksjonærer i enkelte tilfeller kan bli overkjørt. Mange, deriblant analytikere og politikere, mente dette var tilfellet da Aker Solutions i april 2009 kjøpte aksjer i fire selskaper fra Aker og DOF (Aker Solutions, 2009). Dette gjør at denne type selskaper, som har én dominerende eier, ofte handles med en majoritetsrabatt, også kalt illikviditetsrabatt. Jeg mener at Aker Solutions ikke har noen strategisk fordel av eierskapet, snarere en ulempe.
Ingen strategisk fordel knyttet til organisatorisk kapital 3.2.3. Oppsummering av strategisk analyse
Som nevnt i innledningen, skal den strategiske analysen resultere i en konklusjon på om selskapet har evne til å generere superprofitt gjennom høyere egenkapitalrentabilitet enn egenkapitalkravet.
Fra den strategiske analysen kan jeg oppsummere med at mulighetene leverandørindustrien står ovenfor er høy forhandlingsmakt overfor leverandører, samt lav trussel fra substitutter.
Internt har Aker Solutions ressursfordeler knyttet til fysisk kapital og humankapital gjennom selskapets tekniske personell. Fordel knyttet til fysisk kapital er svært kostbart og vanskelig for konkurrentene å kopiere. Dette gjør at denne vil tilta, samt være vedvarende over lang tid.
Fordel knyttet til humankapital er enklere og mindre kostbart å kopiere for konkurrentene, noe som gjør at trenden for hvor vedvarende denne er i fremtiden er fallende. Disse ressursene er uansett muligheter og sterke sider som er sterk nok til å kunne generere superprofitt for Aker Solutions, også i fremtiden, ettersom de tilfredsstiller VRIO-kriteriene. Figur 8 viser
egenkapitalrentabiliteten sammenlignet med egenkapitalkravet, altså superprofitt i perioden 2007 – 2009.
34
Figur 8 Historisk superprofitt
Som vi ser har utnyttelse av muligheter og sterke sider, resultert i at selskapet har generert superprofitt de siste tre årene. Beregningen av både egenkapitalrentabilitet og egenkapitalkrav er inngående beskrevet i avsnitt 4.6.2.2.
For å finne kildene til den strategiske fordelen, dekomponeres egenkapitalrentabilitet – egenkapitalkrav til følgende:
(ekrB – ekkB) + (ekr – ekrB) + (ekkB – ekk) (Knivsflå, 2009 a: 03-17)
(ekrB – ekkB) måler den eksterne bransjeorienterte strategiske fordelen. Denne sier altså ikke noe om selskapsspesifikke prestasjoner, men om lønnsomheten i bransjen generelt. (ekr – ekrB) måler Aker Solutions egenkapitalrentabilitet mot lønnsomheten generelt i bransjen.
Dette gir altså et mål på om konsernet har en intern ressursbasert strategisk fordel. (ekkB – ekk) er også et mål på intern ressursbasert fordel, men måler her om egenkapitalkravet i bransjen er høyere enn for selskapet. Dette er altså et mål på risiko. Dekomponeringen gir følgende resultat:
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
2007 2008 2009
Egenkapitalrentabilitet vs egenkapitalkrav
Egenkapitalrentabilitet Egenkapitalkrav
35
Figur 9 Kilder til strategisk fordel9
Som vi ser, utgjør bransjefordelen, (ekrB – ekkB), hoveddelen av grunnlaget for strategisk fordel. Denne skyldes høy forhandlingsmakt ovenfor leverandører, samt lav trussel fra substitutter. Men vi ser også, med unntak av 2008, at Aker Solutions genererer en høyere egenkapitalrentabilitet enn bransjen. Dette skyldes ut fra den strategiske analysen,
ressursfordeler knyttet til spesielt fysisk kapital, men også humankapital. Disse ressursfordelene forventer jeg vil vedvare og tilta i tiden fremover. Forskjellen i
egenkapitalkravet mellom Aker Solutions og bransjen er liten. Grunnen til at kravet er høyere for Aker Solutions, er nok at selskapet gjennomgående har lavere egenkapitalprosent enn både gjennomsnittet og medianen i bransjen.
Oppsummert, gir dette Aker Solutions følgende strategisk fordel i forhold til kravet:
Strategisk fordel
Aker Solutions ASA 2007 2008 2009
(ekrB-ekkB) 16.4% 21.7% 13.5%
+ (ekr-ekrB) 4.9% -13.3% 2.0%
+ (ekkB-ekk) -0.5% -0.5% -0.5%
= Strategisk fordel (ekr-ekk) 20.8% 7.9% 15.1%
Tabell 2 Kilder til strategisk fordel
9 Kilde: Nøkkeltall beregnet med tall hentet fra Datastream 16.4%
21.7%
13.5%
4.9%
-13.3%
-0.5% -0.5% 2.0%-0.5%
2007 2008 2009
Kilder til strategisk fordel
(ekrB-ekkB) (ekr-ekrB) (ekkB-ekk)
36 4. Regnskapsanalyse
Dette kapittelet vil fokusere på analyse av historiske regnskapstall. Strategisk
regnskapsanalyse innebærer bruk av enkle matematiske teknikker, at en forstår regnskap og at en vurderer bedriftens strategi til å få innsikt i de underliggende økonomiske forholdene i bedriften, samt å vurdere bedriftens fremtidsutsikter (Hawkins, 1998). Den strategiske regnskapsanalysen vil sammen med den strategiske analysen danne grunnlaget for å budsjettere fremtidige kontantstrømmer.
Jeg starter med å presentere teori og rammeverk som benyttes i del 1. I del 2 anvender jeg dette til å få inngående kjennskap til Aker Solutions økonomiske situasjon.
4.1. Rammeverk for strategisk regnskapsanalyse
Siden Aker Solutions er notert på Oslo Børs, er selskapet pliktig til å rapportere regnskapstall etter International Financial Reporting Standards (IFRS). I denne oppgaven har jeg et
investororientert fokus. Rapporterte regnskap vil være mest relevant for kreditororientert regnskapsanalyse i den formen de kommer, og det er derfor nødvendig å omgruppere regnskapstallene for investororientert analyse. Rammeverket for investororientert regnskapsanalyse innbærer tre steg (Knivsflå, 2009 b):
Figur 10 Steg i regnskapsanalyse10
Før jeg starter på selve rammeverket for regnskapsanalyse, må noen praktiske forutsetninger avklares:
10 Knivsflå, 2009 b: 04-76
1.
• Omgruppering for analyseformål
2.
• Analyse og justering av målefeil
3.
• Analyse av forholdstall
37 1. Valg av analysenivå
Det første jeg må gjøre er å ta stilling til om jeg vil se på selskapet samlet eller delt, og om jeg vil se på selskapet Aker Solutions, eller konsernet. I følge Knivsflå (2009 b: 04-22) bør virksomheter med forskjellige forretningsområder, analyseres hver for seg.
Som nevnt tidligere består Aker Solutions av fire forskjellige forretningsområder, med forskjellige typer utfordringer. Å finne nøkkeltall som egner seg for strategisk
regnskapsanalyse for hvert enkelt forretningsområde er imidlertid vanskelig. Det vil i tillegg gjøre kapittelet svært langt fordi en da må sammenligne med peers for hvert enkelt forretningsområde. Jeg har derfor valgt å analysere på overordnet nivå.
2. Valg av analyseperiode
Det neste jeg må gjøre er å ta hensyn til hvilken periode jeg skal se på de historiske regnskapstallene. Valg av analyseperiode avhenger av hvor stabil bedriftens
virksomhetsområder har vært over tid. Dersom virksomhetens karakter ikke har endret seg mye over tid, taler dette for en lang analyseperiode (5-10 år), for å kunne vise lange trender (Knivsflå, 2009: 04-27). I motsatt tilfelle, dersom virksomhetens karakter har endret seg signifikant de seneste årene, bør det benyttes en kort analyseperiode (3 år), fordi historiske tall er lite representative for dagens virksomhetsområder (Kinserdal, 2010 b).
Aker Solutions har de siste årene vært gjennom restrukturering for alle
forretningsdivisjonene, og dette er ventet å vedvare også i 2010. Det gjør at å analysere tall langt tilbake ikke representerer dagens virksomhet, og jeg velger derfor å analysere regnskapstall basert på de siste tre årene, det vil regnskapsårene 2007 - 2009. Dette fordi Aker Solutions for disse årene rapporterer segmentinformasjon basert på slik
forretningsområdene fremstår i dag.
3. Valg av benchmark
Siste steg er å bestemme valg av selskaper som skal inngå i benchmark, det vil si
sammenlignbare selskaper. Knivsflå (2009 b: 04-31) sier at en kan måle benchmark basert på bransjegjennomsnittet hvor selskapet som analyseres selv inngår, eller mot ”Peers”,
38 som er andre sammenlignbare selskaper. Aker Solutions består av forskjellige
forretningsdivisjoner, med forskjellige ”Peers” for hver divisjon. Dette gjør at jeg velger å benytte ”Peers” som benchmark.
4.2. Omgruppering for investororientert regnskapsanalyse
Formålet med å omgruppere for investororientert analyse er å skreddersy resultat- og balanseoppstillingen til det formålet årsregnskapet skal brukes til. Den opprinnelige oppstillingen etter IFRS er i hovedsak kreditororientert. Siden potensielle investorer i
hovedsak ønsker estimat på den fremtidige inntjeningen til egenkapitalen, er det nødvendig å omgruppere ved investororientert regnskapsanalyse. Dette gjøres for å kunne fokusere på den normaliserte verdiskapningen og utdelingen til investorene, samt å kunne forklare kildene til den normaliserte verdiskapningen (Knivsflå, 2009 c: 05-5 og 05-8).
4.2.1. Steg i omgruppering
Omgrupperingen består av fire steg:
1. Avsatt utbytte = Egenkapital
Etter NGRS11 skal foreslått utbytte føres som kortsiktig gjeld, fordi det skal utbetales til eierne dersom det vedtas av generalforsamlingen. Men i en investororientert
regnskapsanalyse, er dette en forpliktelse som vil tilfalle eierne, og som derfor ikke kan sies å være en gjeldspost. I tillegg finansieres avsatt utbytte svært sjelden ved å ta opp gjeld (Penman, 2007).
Etter IFRS derimot avsettes det ikke for foreslått utbytte, men egenkapital reduseres med det utbetalte utbyttet. I et slikt tilfelle er det derfor ikke nødvendig å justere egenkapital i forhold til utbytte. Dersom en likevel finner avsatt utbytte under kortsiktig gjeld i et regnskap ført etter IFRS, bør en justere tilbake til egenkapital på samme måte som etter NGRS (Knivsflå, 2009 c).
2. ”Dirty surplus” = Resultatelement
Dirty surplus innebærer et brudd på kongruensprinsippet. Kongruensprinsippet sier at alle inntekter og kostnader skal resultatføres og inngå i årsresultatet. Ved brudd på dette
11 Norsk God Regnskapsskikk
39 prinsippet, altså dirty surplus, føres inntekter og kostnader direkte mot egenkapitalen (Knivsflå, 2009 c: 05-24). Dette medfører at endring i egenkapitalen avviker fra det som kommer frem i årsresultatet. Dirty surplus er mer vanlig etter IFRS enn NGRS. Grunnen til det er at bruk av IFRS medfører utstrakt bruk av virkelig verdi. IASB ønsker imidlertid heller ikke å føre alle typer verdiendringer gjennom resultatregnskapet (Knivsflå, 2009 c).
Penman (2007) nevner tre hovedgrunner til at dirty surplus oppstår:
Urealisert gevinst/tap på verdipapirer som er tilgjengelig for salg
Gevinst/tap ved konvertering til innenlandsk valuta
Gevinst/tap på finansielle instrumenter
Det fullstendige nettoresultatet som medfører virkelig endring i egenkapitalen består derfor av rapportert nettoresultat pluss dirty surplus (Knivsflå, 2009 c: 05-29).
3. Normalt kontra unormalt resultat
I investororientert regnskapsanalyse skiller en mellom normalt og unormalt resultat.
Grunnen til dette er at når vi skal predikere fremtidig resultat, er det normalt resultat som er relevant (Knivsflå, 2009 c). Det normale resultatet omhandler poster som er ventet å komme igjen, periode etter periode, og som derfor er relevant for prediksjon av fremtidige resultater.
Kinserdal (2010 b) benytter en normalisering av poster som inngår i EBITDA, fordi justering utover dette, det vil si finansielle poster, ikke har noen betydning for fri
kontantstrøm. Det at justeringen skjer på EBITDA nivå gjør også at det kun er et fåtall av god regnskapsskikk justeringer som er nødvendig.
4. Drift kontra finansiering
Den vanlige balansen som en er vant til etter IFRS er kreditororientert, ved at den fokuserer på likviditeten til eiendeler og forfallstiden til gjeld. I en investororientert analyse ønsker vi imidlertid å fokusere på driftsinvesteringer kontra finansielle
investeringer for å finne lønnsomheten til driften, og for å se på prisen på finansieringen (Knivsflå, 2009 d).
40 Knivsflå (2009 d: 06-6) hevder at ”verdiskapning skjer gjennom drift”. Dette avhenger imidlertid av type virksomhet og hva som klassifiseres som drift. I tillegg vil finansielle avgjørelser og risikostyring ha betydning for årsresultatet.
4.3. Analyse og justering av målefeil
Målefeil er at rapportert resultat avviker fra det virkelige resultatet. I følge Knivsflå (2009 e) finnes det målefeil av tre typer. Målefeil av type 1 innebærer at IASB12 har ett annet syn enn virkelig verdi, det vil si at eiendeler måles til virkelig verdi. Målefeil av type 2 oppstår fordi IFRS tillater rapportering som avviket fra idealet13 og målefeil av type 3 oppstår på grunn av regnskapstilpasning og/eller kreativ regnskapsføring fra bedriftens side (Knivsflå, 2009 e: 07-9).
Målefeil går typisk i ulike retninger, og kan derfor tendere til å utjevne hverandre totalt sett. I praksis er det heller ikke vanlig å justere for målefeil (Knivsflå, 2009 e). Analyse og justering av målefeil vil derfor ikke diskuteres i denne oppgaven.
4.4. Analyse av forholdstall
Forholdstallanalyse har som formål å gi innsikt i underliggende økonomiske forhold. Tallene som analyseres bør være normaliserte for å kunne gi innsikt i langsiktige trender (Kinserdal, 2010 c). Forholdstallanalyse innebærer analyse av risiko og lønnsomhet. Analyseteknikken kan oppsummeres gjennom tre steg (Kinserdal, 2010 c):
Figur 11 Analyseteknikk av forholdstall14
12 International Accounting Standards Board. Standardsetter for IFRS.
13 Etter IFRS er føring til virkelig verdi hovedidealet.
14 Kinserdal, 2010: 11-7
1. •Tidsserieanalyse av egen bedrift bakover i tid
2.
•Konkurrent- eller bransjeanalyse
•Sammenligner egen bedrift med bransjen
3. •Sammenligner i forhold til krav/måltall
41 4.4.1. Analyse av risiko
Risiko deles opp i kortsiktig og langsiktig risiko. Vurdering av risiko gjøres ved hjelp av en tre stegs analyse, som oppsummeres gjennom en kredittrating. Denne ratingen vil gi en kredittrisikopremie, som senere vil bli brukt til å estimere selskapets kapitalkostnad. Formålet med risikoanalysen er altså å måle Aker Solutions likviditet og soliditet mot resten av
bransjen. Figuren nedenfor viser gangen i analysen av risiko:
Figur 12 Steg i analyse av risiko15
4.4.1.1. Analyse av kortsiktig risiko (likviditetsanalyse)
Analyse av kortsiktig risiko fokuserer på bedriftens evne til å dekke løpende forpliktelser.
Kortsiktig likviditetsrisiko oppstår primært for å finansiere den daglige driften i selskapet (Damodaran, 2002). Det fokuseres som regel spesielt på to typer forhold: Likviditetsgrad og gjeldsdekning (Knivsflå, 2009 f).
Likviditetsgrad:
(Penman, 2007: 725). Likviditetsgrad 1 er altså forholdet mellom omløpsmidler og gjeld som forfaller innen ett år. Tradisjonelle
regnskapsbøker sier at LG1 bør være 2 eller mer. Dette er imidlertid avhengig av type bransje, og det er sammenligningen mot resten av bransjen som er det vesentlige. I tillegg er det en avveining mellom å minimere likviditetsrisikoen og samtidig unngå å binde opp mer og mer kontanter, noe som vil påvirke netto arbeidskapital (Damodaran, 2002: 48).
Gjeldsdekning:
Ved fokus på gjeldsdekning er fokuset ofte på gjeldsdekning gjennom nettoresultatet. Et mye brukt forholdstall er rentedekningsgrad.
(Damodaran, 2002: 49). Rentedekningsgraden måler bedriftens evne til å dekke løpende renteforpliktelser i
42 forhold til driftsresultatet før skatt. Jo høyere rentedekningsgrad, jo bedre er bedriftens evne til å kunne dekke rentekostnader fra inntekter fra driften (Damodaran, 2002).
Covenants:
Kreditorer, gjerne banker, stiller ofte krav til bedriftens kapitalstruktur gjennom bruk av
”covenants” i låneavtaler. ”Covenants” er lånevilkår som reduserer selskapets fleksibilitet med tanke på for eksempel investeringer og utbytte (Damodaran, 2002). En typisk ”covenant”
er krav til minimum egenkapitalprosent. Dersom selskapet kommer i brudd med långivers
”covenants”, medfører det at lånet i prinsippet forfaller til betaling. Men i praksis innebærer det gjeldsforhandlinger, som i verste fall kan føre til konkurs for selskapet (Knivsflå, 2009 f:
15-59).
4.4.1.2. Analyse av langsiktig risiko (soliditetsanalyse)
Analyse av langsiktig risiko måler bedriftens evne til å tåle fremtidige tap. Det viktigste målet på soliditet er egenkapitalprosent. I tillegg analyserer en kapitalstrukturen i selskapet gjennom en statisk finansieringsanalyse.
Egenkapitalprosent:
Egenkapitalprosent kan sees på som en buffer til å tåle fremtidige tap.
(Knivsflå, 2009 f). Jo større egenkapital bedriften har, jo større evne har den til å bære fremtidige tap. Dette gir også mulighet til å øke gjeldsgraden.
Kapitalstruktur:
Analyse av kapitalstruktur skjer gjerne ved bruk av en finansieringsmatrise.
Finansieringsmatrisen gir et bilde av hvordan selskapet er finansiert på et gitt tidspunkt. Jo raskere en kommer til bunnen av tabellen, dess mindre risikabel er finansieringen av selskapet (Knivsflå, 2009 f: 15-67).
4.4.1.3. Kredittrating
Analysen av både den kortsiktige og langsiktige risikoen oppsummeres så gjennom en kredittrating, som får betydning når bedriftens kredittrisikopremie skal estimeres. For store
Analysen av både den kortsiktige og langsiktige risikoen oppsummeres så gjennom en kredittrating, som får betydning når bedriftens kredittrisikopremie skal estimeres. For store