Intern organisering av driften

I dette kapittelet skal vi se nærmere på nasjonalkontorets finansielle og administrative rammebetingelser, hvordan de har taklet overgang mellom første og andre fase av programmet og deres rutiner for rapportering, kontroll og revisjon.

3.1 Finansielle og administrative rammebetingelser

Nasjonalkontorets utgifter dekkes gjennom et tilskudd fra EU og et nasjonalt tilskudd.

Budsjettet for perioden 1.04.2002-31.03.2003 var på totalt 1 129 584 euro. Det nasjonale bidraget utgjorde euro 729 752, mens bidraget fra EU var på 399 832 euro. EUs bidrag til de nasjonale kontorene fordeles mellom landene ut fra en fast fordelingsnøkkel, mens det nasjonale bidraget er fastlagt i kontrakten som ble inngått for drift av nasjonalkontoret i 2000.

Et mål på hva driften av programmet koster er å relatere det til hvor mye penger som fordeles. I 2002 mottok TI 998 900 euro til desentraliserte mobilitetsprosjekter (prosedyre A) og 1 586 584 euro til pilotprosjekter (prosedyre B). Driftsutgifter utgjorde ca 30 prosent av de totale utgiftene til programmet. Det kan være grunn til å presisere at dette bare er nasjonalkontorets driftsutgifter og ikke omfatter administrasjon av programmene lokalt.

Tabell 1 viser fordelingen hvordan budsjettet er fordelt på ulike typer utgifter. Lønn og honorarer utgjør 58 prosent av budsjettet, mens husleie, data og overhead utgjør 21 prosent.

Tabell 1 Driftsbudsjett for perioden 1.04.2002-31.03.2003. Euro.

Lønn og honorarer 649512 Reiseutgifter ansatte 123085

Informasjonsmøter 27955 Publikasjoner osv 75088

Husleie, data og overhead 231794

Reserve 22149 Totalt 1129583

I perioden hadde nasjonalkontoret totalt 8,75 årsverk til rådighet for driften av

programmet. Tabell 2 viser hvordan disse ressursene fordeles mellom ulike programmer og oppgaver. Nasjonalkontorer opererer med en geografisk arbeidsdeling internt ved at hver programrådgiver har et særlig ansvar for en region i Norge og visse deltakerland. Både når et gjelder mobilitets- og pilot-prosjekt har en ansatt særlig ansvarlig for den overordnede

administrative driften. Andre ansvarsområder gjelder IKT, informasjon og oppdatering av web-sidene. Ansvaret for veiledning og rådgivning innen prosjektutvikling og

yrkesopplæring fordeles mellom de ansatte på basis av deres tidligere erfaring og nettverk.

En av våre informanter stilte seg uforstående til at kjennskap til bestemte land og språk skulle være et kriterium for arbeidsdelingen internt. Vedkommende mente at

landkunnskapen var viktig først og fremst for dem som driftet de ulike prosjektene. Våre informanter ved TI mener at dette er en hensiktmessig arbeidsdeling, ikke minst på grunn behovet for språkyndighet. Derimot har de slitt med ustabil arbeidskraft på IT-siden og vil prioritere denne kompetansen i tiden fremover.

Tabell 2 Fordeling av stillingsressurser mellom ulike programmer og oppgaver i for perioden 1.04.2002-31.03.2003. Årsverk.

Det er vanskelig å gi en vurdering av de økonomiske rammebetingelsene for driften av nasjonalkontoret. Ledelsen ga ikke selv uttrykk for at de hadde for knappe ressurser, men utfordringene innenfor dette feltet er mange. Hvor mye ressurser som skal brukes til drift av denne typen programmer er i stor grad et spørsmål om ambisjoner og prioriteringer.

3.2 Overgangen mellom første og andre fase

For å oppnå mer effektive og brukervennlige prosedyrer samt mer fleksibilitet og handlingsfrihet på nasjonalt nivå, innebar overgangen mellom de to fasene en betydelig grad av desentralisering av ansvar fra Kommisjonen til nasjonalkontorene. Til forskjell fra Sokrates programmet, der overgangen mellom første og andre fase av programperioden medførte vesentlige substansielle endringer i form av nye elementer i programmet, nye mål- og brukergrupper, medførte denne overgangen for Leonardo da Vinci i Norges vedkommende først og fremst endringer i de administrative og finansielle ansvarsforhold.

For TIs vedkommende innebar dette at det måtte utvikles nye interne rutiner, prosedyrer og informasjonsmateriell.

Når det gjaldt prosjekter under prosedyre B representerte overgangen betydelige endringer i kontraktsregler og i kommunikasjonen med Kommisjonen. Det innebar en utvidelse av TIs rolle i forhold til å koordinere aktivitetene innenfor pilotprosjektene. Nye verktøy

måtte anvendes både av TI og brukerne; retningslinjer, elektroniske søknadsskjema og databaser. Som følge av økt arbeidsmengde måtte nytt personale rekrutteres og læres opp.

For å oppnå administrative synergieffekter og bedre service til brukerne utviklet TI et kombinert databaseverktøy for håndtering av både mobilitetsprosjekter og

Europassordningen; ”LeoPass”.

For TIs vedkommende synes det som om overgangen mellom første og andre fase har forløpt relativt problemfritt. Selv om de fleste av brukerne vi intervjuet klagde over programmets byråkratisk karakter, med krevende rutiner for rapportering av resultater og økonomistyring, ble det også fremhevet at dette var blitt betraktelig bedret i fase 2 av programmet. Men som vi skal komme tilbake til skyldes dette også oppfølgingen fra Nasjonalkontorets side.

3.3 Rapportering, kontroll og revisjon

Ifølge oppdraget skal det nasjonale kontoret for Leonardo da Vinci ”etablere, dokumentere og vedlikeholde nødvendige rutiner for gjennomføring, kontroll, rapportering, evaluering, revisjon”.

Finansavdelingen ved TI har utviklet prosedyrer for sikker behandling av

pengetransaksjoner og kontroll med økonomisk status. Med tanke på både intern kontroll og EUs oppfølging har det blitt opprettet egne EURO kontoer anvendt i forhold til år, aktivitet og prosjekt. For å sikre at deltakerne innenfor prosedyre A returnerer en endelig rapport etter forskriftene holdes 30 prosent av bevilgningen tilbake. Siden prosjektmiljøene er relativt få, kan de følges opp ganske tett som en del av den regulære koordineringen av programmet. En ny database har blitt utviklet for å overvåke prosjektene. Denne gjør det mulig å trekke tilbake midler fra arrangørene hvis de sender ut færre deltakere enn

opprinnelig avtalt i kontrakten, og eventuelt overføre dem til arrangører som sender ut flere enn avtalt. Overvåking av prosjekter skjer i henhold til retningslinjene i EUs administrative og finansielle håndbok. Under prosedyre A får minst ti tilfeldige prosjekt hvert år

kontrollert økonomien. Arrangører som opererer med budsjetter større enn 5,000 Euro må ha regnskap godkjent av ekstern revisor før endelig rapport kan godkjennes.

Innenfor prosedyre B blir prosjektene nøye fulgt opp finansielt; gjennom årlige besøk, samtaler, deltakelse på seminarer og møter. Meningen er også å bidra til en vellykket implementering og forebygge problemer gjennom rådgiving og informasjon om

spillereglene, særlig i forhold til det administrative, og å formidle relevante erfaringer fra tidligere prosjekt. TI verifiserer prosjektørenes utgifter i tråd med kommisjonens regler og gjennomfører stikkprøver.

TI har hatt et etterslep i forhold til sine rapporteringsplikter til EU-kommisjonen. Vi vil også tilføye at den stilen kontoret legger opp til når det gjelder rapportering og informasjon der hovedvekten legges på å synliggjøre alt det positive kontoret gjør, neppe er den mest

konstruktive tilnærming for å utvikle programmet videre. Alle parter kan være tjent med at det legges opp til mer reflekterende og kritiske vurderinger i fremtidige presentasjoner og rapporter. Det skal her presiseres at de nasjonale kontorene er stilt overfor detaljerte og svært kompliserte krav til økonomirapportering og at uorden og misforståelser kan oppstå bl.a i forbindelse med fastsettelse av verdi kroner/Euro og som følge av at norske revisorer stiller andre krav enn EU kommisjonen. Men det synes også som TI har hatt for dårlige rutiner på dette punkt. Sett på bakgrunn av slike erfaringer kan det være fristende å oppfordre EU kommisjonen til å forenkle sine rapporteringskrav. Samtidig er det viktig å ha forståelse for at EU-kommisjonen har behov for god kontroll med ressursbruken og at de må operere med standarder og prosedyrer som ikke nødvendigvis sammenfaller med standarder og prosedyrer særegne for de enkelte deltakerland.