Når vi snakker om en internanalyse har vi beveget oss over til ressursbasertteori. Dette går ut på å analysere ressurser som allerede eksisterer i bedriften, og se i hvilken grad disse blir utnyttet. Ressurser kan her være alt fra varer og distribusjon, til kunnskap og teknologi. En samling av ressurser utgjør kapabiliteter (Barney, 2011). Her skiller vi mellom ordinære kapabiliteter og dynamiske kapabiliteter. De ordinære kapabilitetene er nødvendig for at en bedrift skal kunne overleve, men er også lette å imitere. Kapabilitetene som gir
konkurransefortrinn, de dynamiske, er de som skiller bedriften fra konkurrentene, i positiv forstand, og fører til økte markedsandeler (Johnson et al., 2009).
I arbeidet med å identifisere slike kapabiliteter vil jeg benytte en VRIO-analyse. Denne analysen er strukturert i form av fire spørsmål som skal stilles til aktiviteten en bedrift utøver (Barney, 2011). De fire spørsmålene er; verdi (value), sjeldenhet (rarity), kostbart å imitere (imitability), og god organisering (organization). VRIO-analysens hensikt er å identifisere interne kilder til konkurransefortrinn, og videre se på i hvilken grad disse kildene påvirker konkurransesituasjonen.
I hvilken grad er ressursen / kapabiliteten
Verdifull? Sjelden? Kostbar å God organi- Konkurranse Inntjening
imitere? sering? situasjon
Nei - - Nei Svak Ingen
Ja Nei - Som andre Normal
Ja Ja Nei Foreløpig Midlertidig
fordel høy
Ja Ja Ja Ja VKF På lang sikt:
høy
Figur 5.5: Rammeverk VRIO-analyse (Barney, 2001)
5.3.1 Materielle ressurser
Kapitalmarkedene for lån og emisjoner er velfungerende, allikevel kan kapital i seg selv sies å være en begrenset ressurs. Lerøy er ikke den aktøren i markedet med størst finansiell
fleksibilitet, men den er uansett langt bedre enn hos de mindre aktørene i markedet. Det har imidlertid ikke vist seg vanskelig for ulike aktører i bransjen å finansiere sine aktiviteter. Som nevnt tidligere vil en utvidelse av produksjonen bety store investeringer, enten i form av nye konsesjoner, eller oppkjøp av andre bedrifter. Det å inneha en solid økonomi og dermed være finansielt fleksibelt, kan i sies å være en viktig ressurs som igjen kan bidra til videre vekst.
Dog fungerer kapitalmarkedet på en slik måte at tilgangen på kapital er tilstede, og dermed vil en slik finansiell ressurs være lett imiterbar.
Uavhengig om de finansielle ressursene er mobilisert og appropriert, kan man konkludere med at Lerøy i beste fall har et potensielt midlertidig konkurransefortrinn, men de i realitet ligger i pari med resten av bransjen. Lerøys økonomiske stilling i forhold til konkurrentene vil bli analysert nærmere i nøkkeltallsanalysen. Resultatet av denne analysen vil ikke føre til store implikasjoner for den interne analysen, ettersom jeg allerede har konkludert med at de finansielle ressursene i stor grad er imiterbare, og således ikke vil føre til noen varig
konkurransefordel.
Lerøy er selvforsynt med smolt, og åpnet i januar 2013 verdens mest moderne smoltanlegg.
Dette anlegget er bare ett av flere som bidrar til å holde Lerøy selvforsynt med smolt (Lerøy Seafood Group, 2014). I tillegg til smoltanleggene er det også vært å nevne Lerøys
høyteknologiske slakteanlegg, som på mange måter har satt en ny standard i bransjen. Disse fysiske ressursene er svært kostbare å imitere, og inngår som en viktig del av Lerøys strategi for en moderne drift. Ressursen er også mobilisert ettersom anleggene fungerer som de skal, og den vertikale integreringen både opp og ned i verdikjeden fører til at Lerøy kan
appropriere godene selv. I dag kommer over 30 prosent av Lerøys inntekter fra inntekter knyttet til bearbeidet laks (Lerøy Seafood Group, 2014). Lerøys investeringer i moderne anlegg og vertikale integrasjon har ført til et varig konkurransefortrinn.
Merkenavnet Lerøy er en viktig ressurs. Selskapet har etablert flere prosesseringsanlegg i Europa, samt salgsorganer i tre verdensdeler (Lerøy Seafood Group, 2014). Alle disse bærer merkenavnet Lerøy, som igjen skaffer selskapet en tilstedeværelse. Både
prosesseringsanleggene og salgsorganene er imiterbare på lenger sikt, men gir i mellomtiden både mobiliserte og approprierte konkurransefordeler. Lerøy har utviklet et spesielt
lakseprodukt myntet på premiumsegmentet i Japan og Asia. Produktet har merkenavnet Aurora, og går ut på at laksen skal ligge i en butikk i Asia innen 24 timer fra den tas opp av havet (Lerøy Seafood Group, 2013). Kombinasjonen laksens opprinnelsesland, logistikk og markedsføring, fører til en ressurs det er vanskelig å imitere. Lerøy har derfor et midlertidig konkurransefortrinn innen premiumsegmentet i Asia.
5.3.2 Immaterielle ressurser
Lerøy er dyktige til å skape relasjoner, og videre dra nytte av disse. Lerøy har i dag et tett samarbeid med konkurrenten SalMar som inkluderer produksjon i Skottland og Nord-Norge, samt bearbeiding av laks på to lokasjoner i Norge (Lerøy Seafood Group, 2014). For de to aktørene muliggjør dette stordriftsfordeler på lokasjoner som hver for seg ikke tillater dette.
Selv om ressursen naturlig nok deles med SalMar er den å anse som både sjelden og vanskelig å imitere. Fordelene med delt prosessering er mobilisert. Dette kan illustreres ved at Lerøy kunne legge ned sitt slakteri i Kristiansund, og åpne et nytt, høyteknologisk slakteri på Skjervøy (Lerøy Seafood Group, 2014). Ressursen er også å anse som approprierbar da den øker Lerøys konkurransedyktighet i markedet. Videre har Lerøy kontrollerende eierskap i syv selskaper, og ikke kontrollerende eierskap i ett selskap. Disse selskapene har ulike
virkeområder som spenner fra produksjon, til bearbeiding og videreforedling, samt markedsføring.
Det norske arbeidsmarkedet er velfungerende og kunnskapen rundt oppdrett er godt tilstede.
Riktignok kan Lerøy sies å ha dyktige ansatte med mye erfaring og ekspertise, men dette er ikke ulikt andre aktører i bransjen. Hvis det skulle være mangel på ekspertise, anser jeg det heller ikke som noen stor oppgave å klare å rekruttere personer med tilfredsstillende
egenskaper. Dette fører til at Lerøys menneskelige ressurser ikke en noe ulikt det vi ellers kan forvente av andre aktører i bransjen.
Innen FoU er Lerøy tilsynelatende proaktive, og har kommet sine konkurrenter i forkjøpet. De har blant annet inngått et forskningssamarbeid med Bellona, som inkluderer å se på
muligheten for å benytte avfallsstoffer fra lakseproduksjon som innsatsfaktor i laksefôr, bioenergi og bærekraftig produksjon (Lerøy Seafood Group, 2014). Lerøy har også oppnådd
gode resultater ved dyrking av tare, blåskjell og virvelløse organismer. Med sitt fokus på forskning og utvikling besitter Lerøy en viktig ressurs, som vil være svært kostbar og tidkrevende å imitere. De vil som et resultat av å være initiativtager og utvikler, kunne dra nytte av approprierbare nytteeffekter. Jeg anser at dette gir Lerøy en foreløpig fordel, som på sikt kan utvikle seg til en varig konkurransefordel.
5.3.4 Oppsummering
Finansielle ressurser Som andre
Fysiske ressurser Foreløpig fordel innen produksjon og bearbeiding Organisatoriske ressurser Foreløpig fordel innen logistikk, merkevaren Aurora, og
merkenavnet Lerøy Relasjoner Varig konkurransefordel Menneskelige ressurser Som andre
Innovasjon og forskning Foreløpig konkurransefordel. Har potensiale til å utvikle seg til en varig fordel
Tabell 5.1: VRIO-analysen