Interessenters oppfatning av organisasjon (Attribusjons teori)

O Grupo 02 foi descrito como o conjunto de funcionários com entrada na organização por concurso público.

Ao analisarmos o Quadro 11, percebemos sua composição, em sua maioria, por indivíduos com baixa idade (exceto um entrevistado com mais de sessenta anos), com predominância de nível superior no desempenho profissional na organização, nível acadêmico

com graduação, sendo quase todos com especialização do tipo MBA (especialmente em finanças e contabilidade), pouco tempo de empresa e salários relevantes após a opção pelo novo plano. Os entrevistados desse grupo desempenham importantes atividades profissionais, sendo, em muitos casos, chefes substitutos (que não é um cargo propriamente dito, mas, na ausência do chefe do departamento, assumem interinamente o posto).

Esses jovens profissionais, ao entrarem na empresa, assumem o cargo de analista, e apresentam nível de complexidade e relevância em suas rotinas e afazeres de médio a alto. Essa divisão entre níveis médio e alto são observadas com o tempo, quando, no desenvolvimento de cada profissional ao longo de sua jornada na organização, vão tendo condições de resposta mais rápida e com melhor qualidade na informação.

Dentro do grupo em questão, temos os analistas de projetos que testam a viabilidade econômica e financeira dos mais variados projetos tecnológicos enviados para a organização, testando e certificando o mérito dos projetos e sua força financeira, os analistas de gestão, atuantes nas práticas e políticas da empresa, principalmente na gestão de recursos humanos e nas atividades de alta relevância administrativa, e os analistas financeiros, responsáveis pela saúde financeira da organização, acompanhando diariamente os ativos e passivos da empresa, e formas de melhorar, a cada dia, as condições econômicas e financeiras da instituição.

São, indiscutivelmente, jovens executivos que controlam importantes zonas de incertezas pertinentes, como em Crozier (1981), que os tornam importantes atores dentro da organização, tendo, assim, relativo exercício do poder e ações estratégicas.

Como vimos no Quadro 10, são jovens profissionais de vinte e quatro a trinta e cinco anos (exceto um entrevistado como dito anteriormente), o que foi comprovado pelo fenômeno da observação, pois a grande maioria dos profissionais com perfis semelhantes aos dos entrevistados também se enquadram nesta faixa. Dentre os entrevistados, o profissional de sessenta e oito anos só está no Grupo 02, pois não exerce função em comissão, ou seja, não tem cargo comissionado, prerrogativa para a entrada no Grupo 03, que será analisado mais a diante.

O nível salarial de entrada desse grupo, por ser via concurso público, é, aproximadamente, de R$ 8.000,00 (primeiro acesso à organização) o que, dada a realidade em que vivemos hoje, trata-se de um excelente ponto de partida. Dentre os entrevistados, os salários variam de R$ 9.500,00 a R$ 15.000,00, o que é equivalente, pelo Quadro 11, ao tempo de casa, que varia de um a doze anos. Percebemos, também, uma tendência atual de um

quantitativo igualitário entre gêneros para este grupo e que são indivíduos naturais da capital de seus Estados, o que reforça o acesso mais “fácil” à educação, o que os pode ter ajudado a conseguir melhores posicionamentos em suas vidas profissionais.

Durante as entrevistas, todos os integrantes deste grupo demonstraram confiança em suas falas, equilíbrio nas respostas e bom senso crítico no que diz respeito ao novo plano. Demonstraram saber sobre o que respondiam, e de forma leve e descontraída, foram avançando na discussão.

Diante de todas essas variáveis, podemos resumir os integrantes desse grupo como sendo jovens profissionais, orientados para o sucesso, com grande perfil de transitoriedade, com boa formação acadêmica, que se sobressaem em ambientes mais complexos, com visão analítica, que percebem a forma de se relacionar estrategicamente para conseguir melhores posições, num claro posicionamento frente ao sistema, com articulação política, que aceitam riscos moderados devido a sua capacidade de ação estratégica e, assim, evoluem rápido na carreira, exatamente como vimos em Sainsaulieu (1977) e Vasconcelos, I. e Vasconcelos, F. (2002).

Todos os integrantes deste grupo ressaltam a função meritocrática do novo plano e entendem que este fator possibilitará à empresa aplicar a gestão por resultados e competência. Entendem como fator importante a valorização do corpo funcional com melhores e maiores salários, bem como a previsão de treinamentos e capacitação, sendo esses últimos elementos parte integrante do centro de treinamento estruturado e elaborado pela nova modelagem institucional.

Fator repetitivamente dito pelos entrevistados alocados nesse grupo organizacional foi o caráter estratégico do novo plano que visa à retenção de talentos e bons profissionais, também no nível de entrada, reduzindo, assim, os custos e mantendo uma linha evolutiva da mão de obra da organização.

Além dos fatores até aqui levantados, os atores sociais deste grupo consideram que todo o processo de modernização na estrutura da gestão de pessoal possibilita um novo caminho para a identificação e valorização de novos líderes na organização. Identificar e desenvolver lideranças é marca estratégica para a manutenção dos excelentes níveis desempenhados pela

empresa no cenário brasileiro. Não menos importante, segundo os entrevistados, é a questão da comunicação.

presente da administração da empresa, procurando estabelecer um canal de comunicação aberto e transparente com todas as partes da empresa, conforme vimos em Scroferneker (2000). Essa comunicação organizacional é considerada de grande importância para os entrevistados desse grupo e suas conclusões encontram sinergia nos estudos de Kreps (1995).

Foi unânime o posicionamento de que o processo de comunicação deve ser estrategicamente pensado pela empresa, mas que o papel multiplicador cabe, também, aos funcionários, exatamente como em Kunsch (2003). Um dos entrevistados afirmou que, se os indivíduos que são contrários ao plano fazem uso do comitê de funcionários para essa comunicação com os demais, os que defendem o novo plano, num processo multiplicador, deveriam fazer valer de meios comunicativos de expressar suas opiniões.

A partir das posições adotadas e das razões alegadas, foi possível determinar o perfil de identidade do modelo de Sainsaulieu (1977) para o Grupo 02, havendo a ocorrência dos perfis da Afinidade Seletiva e Solidariedade Democrática.

O predomínio quase da totalidade dos pertencentes a este grupo organizacional é da tipologia Afinidade Seletiva, cujos profissionais possuem legitimidades que são a meritocracia e a forma oficial regulamentada de entrada na organização, o concurso público. A posição adotada por eles foi de optarem pelo novo plano e o apoiarem como um marco para a nova gestão de pessoas.

As excelentes características de melhorias financeiras advindas com o novo plano foram ditadas como fatores relevantes para a escolha desse. As questões técnicas também foram mencionadas como importantes. Entendem que a institucionalização da meritocracia servirá como alicerce e balizamento para a ascensão deles aos cargos mais importantes dentro da organização.

Ressaltaram a importância de um plano de cargos e salários voltado para a promoção por mérito e competência, e não somente por antiguidade ou indicação política, como visto em Sainsaulieu (1977). Percebemos, também, em suas vidas profissionais antes e durante a organização estudada, alta transitoriedade e liberdade de movimentação, tendo, assim, uma menor identificação vertical, o que, para eles, de certa forma, ajuda na evolução rápida na carreira em busca de promoções constantes, obviamente baseadas em suas competências (SAINSAULIEU, 1977).

Conforme visto em Vasconcelos, I. e Vasconcelos, F. (2002), os integrantes desse grupo, especialmente do modelo da Afinidade Seletiva, necessitam desenvolver ainda mais suas formas de atuação estratégica, seus capitais relacionais e seu caráter político.

Assim como em Sainsaulieu (1977), os indivíduos desse grupo aceitam risco de forma responsável e moderada, desenvolvendo e trilhando uma forma inteligente e avançada de pensar e agir de forma individual, porém necessitam o desenvolvimento coletivo e relacional para, um dia, evoluírem e adquirirem posicionamento como futuros integrantes do modelo da Solidariedade Democrática.

Não difícil de observar, e evidente nas repostas dos entrevistados desse grupo, os quais indicam outros jovens profissionais como exemplos de alto desempenho profissional, com foco nos resultados e bons trabalhos, sempre optando por nomes de mesmas características que as suas, que, pelo descrito, também fariam parte do modelo da Afinidade Seletiva. Essa indicação mostra, segundo Sainsaulieu (1977), uma seleção natural entre esses atores com base nas suas afinidades, justificando o nome do modelo.

Os novos movimentos organizacionais direcionados para a meritocracia e uma gestão profissional mais alinhada às boas práticas de mercado fizeram com que os integrantes do Grupo 01 perdessem espaço para os indivíduos dos Grupos 02 e 03, havendo, portanto, clara redistribuição das zonas de incerteza pertinente, uma vez que o controle dos recursos importantes passou a ficar com esses dois últimos grupos, em linha com os estudos de Motta e Vasconcelos (2013).

Profissionais com base crítica fizeram seus apontamentos com o intuito de colaborar com algumas revisões futuras do novo plano e elencaram alguns pontos importantes, como: o aumento do teto salarial do nível gerencial (visando a esses cargos no futuro); a indexação do adicional por titulação em percentual do salário (uma vez que, praticamente, todos eles possuem especialização e julgarem justo receberem um diferencial por isso); a criação de coordenações (pois teriam a oportunidade de serem coordenadores antes de gerentes); aposentadoria compulsória (visando gerar novas oportunidades para novos jovens profissionais) e melhoria do piso do salário do nível médio. As opiniões favoráveis à aposentadoria compulsória geraram várias discussões e calorosos enfrentamentos por parte dos pertencentes ao Grupo 01, alvo, exatamente, dessa medida. Mais uma vez, vemos, de forma clara, o jogo de poder e geração de conflitos como nas teorias de Crozier (1981).

Presente neste grupo está um indivíduo do modelo da Solidariedade Democrática, que tem larga experiência profissional, desempenha um trabalho de alto nível e grande desempenho. Analista da área de finanças tem idade elevada, nível acadêmico de graduação, desempenha atividades de nível superior dentro da organização, com renumeração em torno de R$ 15.000,00, e grande conhecimento da empresa. Como todos os indivíduos do modelo da Afinidade Seletiva, ele também optou pelo plano e o defende como importante instrumento estratégico para a organização e de alto valor agregado para os funcionários.

Este profissional defende que o histórico da vida profissional do funcionário deveria ser considerado no enquadramento inicial ao entrar por concurso na organização, obviamente julgado por um comitê criado para este fim, evitando, assim, favorecimentos, pois entende que um profissional com comprovada larga experiência anterior não deveria começar no piso nem exercendo atividades mais simples. Deveria, segundo sua sugestão, esse experiente funcionário ser alocado num nível mais acima, ganhando mais, porém com responsabilidade e níveis de entrega superiores a um funcionário recém-contratado sem experiência nenhuma.

Retomando a teoria de Sayles (1958), os funcionários caracterizados como tipologia de identidade profissional de Afinidade Seletiva (maioria neste grupo) apresentam ação estratégica, uma vez que dispõem de capacidade de negociação, sabem exercer suas posições, mesmo que ainda não tão fortes e estabelecidas, possuem certa influência dentro da organização e já controlam algumas zonas de incertezas pertinentes, como as análises de projetos e o respectivo contato com as empresas, bem como participam de algumas discussões estratégicas da companhia, convergente com as teorias vistas em Motta e Vasconcelos (2013).

Naturalmente que esse processo de alteração de política de gestão de recursos humanos adotado pela Agência X, valorizando seu corpo funcional por intermédio da nova modelagem institucional em gestão de pessoas, criando um ambiente propício para o desenvolvimento das competências, não somente individuais, mas também coletivas, conforme visto em Michaux (2011), é um processo que promove grande mudança organizacional e encontrará diferentes reações de distintos grupos como visto até agora. É a Agência X desenvolvendo, conforme Ruas et al. (2010), suas competências organizacionais, pois se percebe a importância dada ao poder de interação entre os diversos departamentos da empresa contidos no novo plano, uma vez que indicadores de resultados e eficiência estão atrelados entre atividades e afazeres comuns para muitas unidades.

Neste cenário de desenvolvimento de competências, tanto individuais como coletivas e organizacionais, que os indivíduos do modelo da Afinidade Seletiva se destacam, pois são profissionais orientados para o sucesso e com foco em bons resultados. É neste ambiente competitivo que eles se sentem à vontade para desempenharem suas estratégias e ações. Trata-se de um ambiente de cooperação, conforme vimos em Axelrod (2006), à medida que observamos o caráter colaborativo entre os indivíduos desse grupo em prol do aprimoramento e fortalecimento da nova modelagem institucional em gestão de recursos humanos.

Este fortalecimento é, também, fruto do crescimento tecnológico e do ambiente competitivo em que a Agência X está inserida, fazendo com que a organização observe as melhores formas de se reestruturar para aproveitar os melhores recursos para as melhores oportunidades estratégicas, estando essa prática em linha com os conceitos vistos em Mascarenhas (2008). É, conforme vimos em Ruas et al. (2010), um exercício da competência da própria organização em estabelecer esse novo plano de cargos e salários, pois se trata de um elemento de alta complexidade, cujo caráter de gestão por competência só será perfeitamente entendido quando o novo plano for destaque dentro do núcleo estratégico da organização.

Assim, torna-se imprescindível a participação efetiva da empresa e daqueles que, como os indivíduos do Grupo 02, apoiam o novo plano.