Fundamentos para a cooperação
Cooperação entre empresas não é um fenómeno novo. Contudo, o número de alianças entre empresas tem vindo a aumentar de forma sustentada (Draulans et al., 2003). No Quadro 9, observamos o resumo dos artigos publicados, entre 1994 e 2003 do autor Parkhe, sobre
Recursos organizacionais e processos Capacidades dinâmicas Desempenho Fatores mediadores
33 alianças, sendo que os temas sobre estabilidade, desempenho e o desenho da aliança (motivo) representam a quase generalidade dos trabalhos identificados nos estudos.
Quadro 9 - Resumo dos artigos sobre alianças publicados entre 1994-2003
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Total Confiança - 4 2 1 1 - 3 - 1 - 12 Reciprocidade - - 1 - 2 - - - 2 1 6 Oportunismo - - - 1 - - - - 1 Forbearance - - - - Subtotal 0 4 3 1 3 1 3 0 3 1 19 Motivos - 1 7 3 5 2 6 - 7 - 31 Parceiro - 1 2 4 2 1 2 1 5 - 18 Controle 1 - - 2 3 - - 1 - - 7 Estabilidade/ Desempenho 2 2 4 4 9 4 11 7 8 2 53 Subtotal 3 4 13 13 19 7 19 9 20 2 109 Total 3 8 16 14 22 8 22 9 23 3 128 Fonte: Parkhe (2006): 374 Tipos de alianças
Segundo Tidd e Bessant (2013), as alianças podem ser caracterizadas de diferentes maneiras, como por exemplo, horizontais e verticais.
A principal motivação das alianças horizontais costuma ser o acesso a um conhecimento complementar, tecnológico ou de mercado, por outro lado, nas alianças verticais o principal motivo é a redução de custo.
As relações horizontais incluem licenciamento cruzado, consórcio e colaboração. Estas são com possíveis concorrentes de tecnologia ou de mercado complementares, além do Know- how do mercado. As relações verticais incluem a terceirização e as alianças com fornecedores e clientes. Mais especificamente os tipos de colaboração também podem ser definidos em termos de importância estratégica e duração (Quadro 10).
Quadro 10 - Tipos de colaboração Tipo de
Colaboração
Duração Típica
Vantagens (fundamentação) Desvantagens (custos transação) Terceirização Curta Redução de custos e riscos
Redução de tempo de espera.
Levantamento de custos, produto, desempenho e qualidade. Licenciamento Prazo fixo Aquisição de tecnologia Custo do contrato e restrições Consórcios Prazo médio Perícia, padrões, fundo partilhado Fuga de conhecimento
Subsequente diferenciação Aliança Estratégica Flexível Baixo comprometimento de acesso ao
mercado
Possível imobilização Fuga de conhecimento
Joint Venture Longa Conhecimento complementar
Gestão dedicada
Afastamento impercetível da estratégia Desajuste cultural
Rede Longa Dinâmica, potencial de aprendizagem Ineficiência, aversão ao progresso Fonte: Tidd e Bessant (2013): 464
34 Determinantes para a formação de alianças
A formação de uma aliança deve-se à intenção de criar uma vantagem competitiva, expandir a novos mercados e aumentar o portfólio de produtos/serviços (Carvalho, 2008).
A adoção de uma perspetiva estratégica deve centrar a atenção na eficácia organizacional a longo prazo, em vez da eficiência a curto prazo e no domínio da tecnologia envolvida (complexidade e codificabilidade), tendo sempre em atenção a organização (Carvalho, 2008). Na Figura 12, observam-se os motivos (determinantes) para cooperar relacionando os processos de conceção da aliança pressupondo uma apetência para a aprendizagem, sendo que as alianças devem ser concebidas em função da organização e da trajetória tecnológica e tendo em conta a relação entre as mesmas.
Fonte: Carvalho (2008): 76
Como já observamos, a decisão de promover parcerias implica o desenvolvimento das capacidades ligadas, nomeadamente, ao fator aprendizagem e confiança, de onde emerge a necessidade de uma maior, e melhor, comunicação intra e entre empresas.
Para Carvalho (2018), a troca gerada em contextos de elevada complexidade permite uma melhor gestão de conflitos, facilitando a sempre pertinente estabilidade e equidade em que a gestão de dados assume particular protagonismo, na medida em que a identificação, captura, armazenagem e tratamento de informação significa poder.
Figura 12 - Determinantes para cooperar
Motivos
Estratégicos: Liderança e aprendizagem
Táticos: custo, tempo e risco
Conceção da aliança Seleção dos parceiros Comunicação e confiança Objetivos e recompensas Capacidade de adaptabilidade
Aprendizagem
Intenção de aprender e apreender Recetividade ao conhecimento Transparência do parceiro Organização Competências Cultura da empresa Conforto da gestão Tecnologia Relevância competitiva Complexidade Cofidicabilidade
35 Assim, as empresas através de mecanismos de aprendizagem interagem ao longo da trajetória tendendo a criar valor através da geração de competências e capacidades formulando um potencial círculo virtuoso.
De um modo prospetivo, Harari (2018) recorda-nos que a ficção científica costuma confundir inteligência com consciência e parte do princípio de que os computadores terão de desenvolver consciência para igualarem a inteligência humana.
Mas, na verdade, não há motivo para pensar que a inteligência artificial vai adquirir consciência, porque a inteligência e a consciência são coisas muito diferentes. A inteligência é a capacidade de resolver problemas. A consciência é a capacidade de sentir coisas como a dor, a alegria, amor e raiva.
Neste contexto, e face ao enquadramento de Parkhe (2006) e de Casson e Moll (2006), entendemos a utilização de determinantes de teor comportamental e de eficiência. No Quadro 11 é possível observar as várias determinantes e autores que as descrevem.
Quadro 11 - Determinantes para a formação de parcerias
Var iáv eis C o m p o rtam en tais Determinantes Autores
Autorregulação North, 1990; Besanko, 2006; Castro 2002
Confiança Zaheer e Harris, 2006; Gulati e Westpal, 1999; Parkhe, 1993 Cultura Nath, 1988; Banks e Waisfisz, 1994; Hofstede, 1994, 2001 Comunicação Keohane e Hoffmann, 1991; Dougherty e Pfaltzagraff 2003 Aprendizagem Damásio, 1995; Doz e Halmer, 2000; Dominguinhos, 2007
Protecionismo Beamish, 1988; Blodgett, 1991; Contractor e Lorange, 1988; Gomes- Casseres, 1990; Carvalho, 2005
Interdependência Axelrod, 1986; Sánchez, 1993; Casson e Mol, 2006 Dependência Pfeffer e Nowak, 1976; Beamish, 1997; Jesuino, 2003
Acesso à tecnologia Tidd el al,. 2003; Hogedoorn, 1993; Fontes e Comb (1997); Laranja e Fontes, 1998
Oportunismo Anderson e Johanson, 1970; Laat, 1999; Luo, 2006
Var iáv eis d e E ficiên cia (T rad icio n ais)
Competências Prahalad e Lieberthal, 1998; Porter, 1980, 1985, 1987 Criação de valor Kluge, Wolfram e Licht, 2002; Doz e Halmer, 2000
Experiência Nonaka, 1994; Nonaka e Takeuchi, 1994; Martinez et al. 2004 Gestão de conflito Dougherty e Pfaltzagraff, 2003; Quivy e Campenhoudt, 2005 Controlo Gulati, 1995; Blumberg, 2001; Schoenberg, 1995; Cyr, 1997 Estabilidade Gomes-Casseres, 1996; 2003; 2006; Hennart, 2001
Dimensão Porter, 1985; Hennart, 2001; Ariño e Reur, 2006
Desempenho Kale e Zollo, 2006; Olk, 2006; Reur e Ariño, 2002; Bernardo e Jones, 2008 Poder Negocial Inkpen e Beamish, 1997; Woolthuis e Hillebrand, 2005
Fonte: Carvalho (2008): 93
Na investigação de Carvalho (2008) sobre a formação de parcerias em processos de internacionalização, foram sugeridas as seguintes determinantes: as competências, a experiência e confiança, a aprendizagem (vontade de aprender), a gestão de conflitos, criação de valor, estabilidade, interdependência e o controlo.
O autor defende que das motivações para a internacionalização, sobressai um elo comum: aproveitar as oportunidades inerentes a um mercado emergente.
36 Assim, a procura de competências e de capacidades surgem como fatores centrais para a formação de parcerias e que, para que o conjunto de informação se transforme em conhecimento, o contributo do parceiro através de mecanismos de interdependência é importante.
O crescimento da formação de alianças tem fornecido visões no que diz respeito: (a) à forma como as empresas e os países podem aumentar as vantagens competitivas; (b) ao conteúdo e valor dos portfólios locais; e (c) às formas como se podem promover melhor as relações de cooperação entre empresas, e para os contornos e espaço das alianças, no sentido de aumentar a sua capacidade de aprendizagem, de produtividade, de conhecimento e de eficiência (Carvalho, 2008).
Oliveira, Laranja, Lahorgue e Born (2016) fizeram um estudo sobre um projeto “Cross Innovation” destinado a identificar e partilhar experiências inovadoras entre cidades e, mais especificamente, identificar em como as indústrias criativas podem interagir com outras indústrias de outros setores.
Segundo os autores, a abordagem “Cross Innovation” é uma solução para promover inovação em contextos de cooperação. No entanto, existem dificuldades para as empresas identificarem outras com que possam cooperar (Oliveira, Laranja, Lahorgue, & Born, 2016).
De facto, grandes indústrias podem promover mudanças incrementais nos próprios produtos. Assim, a cooperação entre empresas, entre setores e entre economias é um fator importante na perspetiva da economia das regiões (Oliveira, Laranja, Lahorgue, & Born, 2016) no sentido que tende a fortalecer as competências especificas.
Aprendizagem nas alianças
O esclarecimento natural dos objetivos das alianças, as lógicas de criação de valor e a evolução de relacionamento entre os parceiros ditam que poucas alianças podem ter sucesso se mantiverem rigorosamente aos seus planos iniciais. A aprendizagem, nomeadamente a vontade de aprender, é o elemento fulcral das alianças bem-sucedidas, ou seja, daquelas que almejam alcançar a melhoria como um processo contínuo.
Para ilustrar o ciclo de aprendizagem surge a reavaliação da parceria e o respetivo reajuste que se desenvolve enquadrado num contexto que condiciona naturalmente todo o processo (Carvalho, 2018).
Na Figura 13, é possível observar as reavaliações que são importantes para o modelo de parceria, expetativas e, modelos de governação.
37 Figura 13 - Ciclos de aprendizagem em alianças
Fonte: Carvalho (2018): 100
Nas alianças com sucesso (Figura 14), segundo Carvalho (2018), existe uma série de ciclos de aprendizagem ao longo da sua evolução. Durante o primeiro ciclo, as suposições iniciais são transpostas com sucesso através de compreensão clara do potencial de valor da parceria, beneficiando da existência de um conjunto realista de expectativas.
Figura 14 - Ciclos de aprendizagem
38 Aqui desenvolvem-se apreciáveis níveis de confiança em que o ganho de valor para os parceiros deve ser equitativo e o ciclo alcança a fronteira da eficiência após um elevado nível de aprendizagem, de avaliação e de ajuste (Figura 15) sendo que a evolução dos diferentes ciclos deve ser sequencial e cuidado (a seu tempo).
Trata-se, na realidade, da necessidade primária de oferecer níveis superiores de credibilidade, ou seja, de confiança.
Figura 15 - Ciclos de aprendizagem em alianças bem-sucedidas
Fonte: Carvalho (2018):110
Segundo Carvalho (2018), deve existir uma dinâmica de transformação pessoal e organizacional (Figura 16), com cinco estádios: (A) Inconsciência, o líder ainda não despertou para os novos valores exigidos para o papel e age sem questionar as suas verdades. À medida que se torna ciente do seu desempenho entra no estágio (B) Consciência.
Neste estádio vai em busca de (C) Aprendizagem de novos comportamentos para fazer frente aos desafios. Gradualmente, o líder põe em prática um (D) Novo Comportamento. Por fim, o novo comportamento torna-se parte dos seus hábitos, e desenvolve um novo ser com (E) Novos valores e atitudes.
39 Figura 16 - A dinâmica de transformação pessoal e organizacional
Fonte: Carvalho (2018): 136
Terminada esta etapa, vamos introduzir dois conceitos, o “distrito industrial marshalliano” e “Cluster”, que pela sua relevância merecem uma análise profunda e ampla.