6.7.1 Institusjonelle rammer K1
I intervjuguiden hadde vi spørsmål som skulle gi oss indikasjoner i forhold til kommunen sine institusjonelle rammer.
De fleste påpeker faktorer spesielt rundt økonomi og menneskelige ressurser, få nevner noe om system og retningslinjer. Dette gjelder både for ansatte, tillitsvalgte og ledere. Det ser vi kan ha en sammenheng med liten forståelse av hva de institusjonelle rammene inneholder. Vi måtte gjennom intervjuene forklare dette perspektivet.
Ingen i K1 trekker frem verdiplattformen eller andre styrende verktøy og beskriver dem. Det som er gjentakende er underbemanning, for liten kompetanse og da sies det slik vi opplever det i et negativt språk. Vi ser spesielt et stort fokus på bemanning. Er den forståelsen av underbemanning i samsvar med virkeligheten? Er det slik at man i K1 har en lavere
grunnbemanning enn hva man har i K2? Eller er dette en oppfatning man i K1 tar for gitt? Her opplever vi at også ledere underbygger dette, og uttrykker frustrasjon over marginal
bemanning. Det virker på oss som man ikke forholder seg til de rammene som er til stede, men heller bruker energien på å bli fortvilt over situasjonen. Når vi vet at pleiefaktoren på sammenlignbare avdelinger omtrent er lik, utelukker vi at det er en faktisk lavere bemanning i K1. Ut fra de ansatte sitt ståsted er opplevelsen av en lav bemanning tydelig å tilstede. Vi tror at når den ansatte føler på dette i sin jobbhverdag er det et faremoment at det vil gi en følelse av utilstrekkelighet og stress. Ansatte må da strekke seg utover den kapasitet og kompetanse de har, og vi får en negativ runddans i form av dårlige tjenester og sykefravær.
Hovedtillitsvalgt sier hun/han savner rammer for utførelse av jobben. Ut fra vårt ståsted kan det enten tyde på at prosedyrer, stillingsbeskrivelser med mer er en mangelvare i
organisasjonen, eller at vedkommende ikke tar nok ansvar selv i å sette seg inn i de
retningslinjer som finnes, eller at leder her ikke har lyktes med å implementere rammene til sine ansatte. Vi skjønner at det for ansatte kan være en frustrasjon og ikke vite hvilke rammer man skal jobbe etter, og at det kan resultere i frustrerte og oppgitte ansatte.
Hovedtillitsvalgt reflekterer i et av svarene hun/han gir rundt det med bemanning, og stiller seg spørsmål om at ikke gode nok tjenester kommer av for lite bemanning eller om det er for at man ikke er flink nok. Her finner vi et utsagn som kan tyde på en forståelse om at
kvaliteten på tjenestene kan ha andre årsaker enn bemanningen. En aksept for at rammene er som de er, og at kompetanse og flinke medarbeidere allikevel kan gi brukerne gode tjenester.
Vi er usikre på om de ansatte ser det på denne måten. Selv om hovedtillitsvalgt også er en ansatt, tror vi hun/han gjennom sitt verv har vært delaktig i prosesser og fått informasjon som
gjør at hun har en større tyngde for å kunne mene dette. Vi antyder at det da kanskje ikke har vært god nok informasjon til de ansatte på dette med rammer og forståelsen av å måtte forholde seg til dem.
6.7.2 Institusjonelle rammer K2
Det inntrykket vi sitter igjen med etter intervjuene i K2 er at det er en felles forståelse og aksept for de rammene man har. Alle intervjuobjektene gir uttrykk for at de aksepterer de rammene man skal forholde seg til, det være seg både retningslinjer og økonomiske begrensninger de faktisk gir. Begrensningene nevnes, men ikke som et problem. Denne tilnærmingen tror vi skaper en ro i rekkene. Vi observerer ut fra empirien at fokuset i
organisasjonen rettes mot det man har mulighet til å kunne gjøre noe med selv. Dette skaper lite uro og en harmonisk arbeidsplass som vi antar gir fornøyde ledere og ansatte.
Her kan man tenke seg at det er en viss fare for at man kapitulerer over at rammene er slik.
Det tror vi i verste fall kan skape en "matt" organisasjon. Effekten vil minke i den daglige driften og det kan bli en utfordring i det å strekke seg i forhold til å skape utvikling. Motsatt effekt kan være at kreativiteten blomstrer i det å tilstrebe bedre utnyttelse av ressursene. Her er det momenter vi ser kan gi uheldige konsekvenser i forhold til sykenærvær.
Både på ledernivå og fra hovedtillitsvalgt sies det at man i K2 har god grunnbemanning. Er dette en sannhet eller en opplevelse? Bemanningen kan kort oppsummeres med at de er flest på dagvakt, mens de på kveld og helg har noen færre arbeidstakere på jobb, noe vi tolker som en generell praksis i denne bransjen. Sett opp mot K1 har K2 lavere bemanning på kveld?
Men dette har vært et bevist valg, i følge en av gruppelederne.
Rammene i organisasjonen er ikke konstante, de er i en kontinuerlig endring, på bakgrunn av tilstrømning av nye brukere og nye krav om kompetanse. Dette tror vi K2 utfordres på, men vi ser at slike utfordringer tas fordi man har fokus på å gi gode tjenester og fordi individene og organisasjonen er tilpasset hverandre.
Vi finner i empirien uttalelser som går på at rammene i forhold til det å leie inn ikke er tydelige nok, det er ulik praksis på dette. De som uttaler dette sier noe om hvordan det er på dere egen enhet, men det er ikke nevnt at det er ulik praksis, det er noe vi ser ut fra svarene.
Dette mener vi underbygger det som tidligere er kommet frem rundt det å ha fokus på det man kan gjøre noe med. Her er misunnelseskultur og frustrasjoner fraværende. Dette tror vi kan gi avdelinger som har ansatte som ønsker å løse utfordringene i stedet for å klage over
problemene. Det må for den ansattes del være utfordrende og ha en slik tenkning, det å kunne finne løsninger og føle at man er med på å løse eventuelle utfordringer. Det er sannsynlig at
en slik tenkning fører med seg motiverte og engasjerte medarbeidere som trives og ønsker å være på jobb.
En leder sier at hun kun gjør det hun må i forhold til å følge opp sykmeldte. Kan dette være et tegn på at det er litt pes med IA-avtalen og dens avtaleforpliktelser? Vi kan tolke det dit hen at man ikke i K2 har greid å se viktigheten av denne oppfølgingen. Samtidig er det ingen av de ansatte som nevner at det er dårlig oppfølging, dette kan ha noe med om de har vært
sykmeldte eller ikke. Med lavt sykefravær kan det i en organisasjon være et faremoment at det blir en hvilepute for lederne. At fokuset på det forebyggende arbeidet ikke blir sterkt nok til å kunne videreføre de lave tallene. Vi ser også at det kan ha konsekvenser for de som blir sykmeldt, de vil kanskje få en dårlig opplevelse rundt sin situasjon.