Input-to-state stability

O BSC surgiu com a proposta de mensurar o desempenho operacional, preservando as medidas financeiras, que contam a história de acontecimentos do passado, mas tendo em vista que tais medidas são inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que as empresas devem seguir na geração de valor futuro, investindo assim, em clientes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologias e inovação. Dessa forma, o BSC complementa tais medidas financeiras do desempenho passado, com medidas dos vetores que podem impulsionar o desempenho futuro (KAPLAN; NORTON, 1997).

O Balanced Scorecard traduz a missão e estratégia em objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

A Figura 11 mostra o BSC estruturado nas quatro perspectivas, visando transmitir a estratégia em termos operacionais.

Figura 11 – Estrutura do BSC para traduzir a estratégia em termos operacionais Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 10).

Em cada uma das perspectivas, o BSC procura responder a uma pergunta, conforme Figura 12.

Figura 12 – Arquitetura do Balanced Scorecard. Fonte: Kaplan e Norton (2001, p. 89).

Para Kaplan e Norton (1997), o scorecard cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a missão e estratégia, e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro.

Esses autores ainda citam que muitos consideram medidas e indicadores de desempenho como uma ferramenta para controle do comportamento e a avaliação do desempenho passado. As medidas do Balanced Scorecard devem ser usadas de forma diferente – para articular a estratégia da empresa, para comunicar essa estratégia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de alcançar uma meta comum, através do uso desse sistema como um meio de comunicação, informação e aprendizado e não como um sistema de controle.

Para Gasparetto e Bornia (2002), o BSC é um sistema de avaliação do desempenho que se propõe a implementar a estratégia de uma organização fazendo com que todas as pessoas, na empresa, estejam envolvidas no alcance dos objetivos estratégicos, a partir de suas ações do dia-a-dia.

Niven (2002, apud Frederico, 2008), define o BSC como um conjunto de medidas derivadas da estratégia da organização. Segundo esse autor, o BSC representa um modelo para que os líderes possam comunicar, aos empregados e

interessados externos, os resultados e os direcinadores de desempenho pelos quais a organização alcançará sua missão e seus objetivos estratégicos.

2.3.2 AS PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD

O BSC foi organizado em torno de quatro perspectivas – a financeira, do cliente, dos processos internos e a do crescimento e aprendizado, as quais contêm objetivos e medidas de desempenho que derivam da visão e estratégia da organização (KAPLAN; NORTON, 1997).

Segundo os autores, outras perspectivas podem ser incorporadas a um Balanced Scorecard, desde que sejam consideradas vitais para o sucesso da estratégia unidade de negócios, mas não devem ser acrescidas por meio de um conjunto isolado de medidas que os executivos devem manter sob controle.

A perspectiva financeira é a direcionadora das demais perspectivas do BSC e os objetivos e medidas para as demais perspectivas do BSC são derivados dos objetivos financeiros. Portanto, esses objetivos e medidas diversificados, além da perspectiva financeira, devem ter uma relação direta com a estratégia e se interligarem, conforme definido por seus autores, por uma série de relações de causa-e-efeito.

Conforme Frederico (2008), a lógica é que para que se alcance os objetivos financeiros, é necessária a manutenção dos clientes, a conquista de novos clientes e a rentabilidade de produtos e serviços, conseguindo-se isso com processos eficientes e eficazes, e para que esses processos sejam excelentes é necessário pessoas treinadas e motivadas e que os relacionamentos com a comunidade e órgão reguladores sejam capazes de garantir a continuidade da organização.

A ilustração desses relacionamentos entre as medidas de desempenho irá compor o que o modelo denomina de “mapa estratégico”.

Segundo Kaplan e Norton (2004a; 2004b; 2008), o mapa estratégico descreve o processo de criação de valor por meio de uma série de relações de causa e efeito entre os objetivos das quatro perspectivas do Balanced Scorecard.

Estes autores fazem algumas considerações sobre aspectos relevantes para a criação de mapas estratégicos:

x O objetivo final de qualquer organização é criar valor duradouro para os acionistas (setor privado) ou partes interessadas (setor público); x A organização cria valor ao cumprir a proposta de valor para os

clientes;

x Os processos internos criam e fornecem valor que satisfaz os clientes. Também contribuem para os objetivos de produtividade da perspectiva financeira;

x Os ativos intangíveis (pessoas, tecnologia e cultura) impulsionam as melhorias de desempenho nos processos críticos que fornecem valor aos clientes e acionistas.

Para Kaplan e Norton (2004a; 2004b), atualmente, todas as organizações criam valor sustentável por meio da alavancagem de seus ativos intangíveis – capital humano, banco de dados e sistemas de informações, processos de alta qualidade; relacionamento com os clientes e marcas, capabilidades de inovação e cultura. Constata-se há décadas a tendência de substituição gradual da economia movida a produtos e baseada em ativos tangíveis pela economia movida a conhecimento e serviços, baseada em ativos intangíveis.

Segundo Kaplan e Norton (2004b), os ativos intangíveis de uma organização devem facilmente representar mais do 75% de seu valor, então sua formulação da estratégia e execução necessitam abordar explicitamente sua mobilização e alinhamento.

O Balanced Scorecard introduzido como um sistema de medição de desempenho para quantificar ativos intangíveis, oferece um estrutura para descrever a estratégia para criar valor a partir dos ativos intangíveis e tangíveis.

Os mapas estratégicos facilitam a vizualização sobre as ligações entre as quatro perspectivas do Balanced Scorecard. É a representação visual dos

componentes ligados de uma estratégia empresarial e fornece uma maneira uniforme e consistente de descrevê-la, que facilita a definição e o gerenciamento dos objetivos e indicadores (KAPLAN; NORTON, 2004a).

A Figura 13, detalha um mapa estratégico genérico ligando objetivos estratégicos nas quatro perspectivas do BSC.

Figura 13 – Representação de um mapa estratégico. Fonte Kaplan e Norton (2004a, p. 10).

Para Kaplan e Norton (2008), a perspectiva financeira descreve os resultados tangíveis da estratégia, por meio de critérios de avaliação comuns, como retorno sobre investimento, valor econômico agregado, lucro operacional, receita por cliente

Estratégia de produtividade Valor a longo prazo Estratégia de crescimento

para os acionistas Melhorar a estrutura de custos Aumentar a utilização dos ativos Expandir as oportunidades de receitas Aumentar o valor para os clientes

Proposição de valor para o cliente

Preço Qualidade Disponibilidade Seleção Funcionalidade Serviços Parcerias Marca

Atributos do produto/serviço Relacionamento Imagem

Processos de gestão operacional Processos de gestão de clientes Processos de inovação Processos regulatórios e sociais x Abastecimento x Produção x Distribuição x Gerenciamento de riscos x Seleção x Conquista x Retenção x Crescimento x Identificação de oportunidades x Portifólio de P&D x Projeto/desenvolvimento x Lançamento x Meio Ambiente x Segurança e saúde x Emprego x Comunidade Capital Humano Capital da Informação Capital Organizacional Perspectiva financeira Perspectiva do cliente Perspectiva interna Perspectiva de aprendizado e crescimento

e custo por unidade produzida. Esses resultados, ou indicadores de resultados, mostram se a estratégia está sendo eficaz na produção de resultados tangíveis para os acionistas. O BSC retém a perspectiva financeira como objetivo último de maximização do lucro pelas empresas (KAPLAN; NORTON, 2004a).

Segundo Kaplan e Norton (2004a), as estratégias financeiras são simples, as empresas ganham mais vendendo mais e gastando menos. Qualquer programa – de fidelidade, seis sigma, gestão do conhecimento, tecnologia disruptiva, just-in-time – cria valor para a empresa apenas se resultar em vender mais e gastar menos. Portanto, o desempenho financeiro da empresa melhora em consequência de duas abordagens básicas - crescimento da receita e aumento da produtividade.

Para Kaplan e Norton (2004a), a estratégia de crescimento da receita exige uma proposta de valor específica, na perspectiva do cliente, que descreverá como a organização criará valor diferenciado e sustentável para clientes-alvo. A perspectiva do cliente geralmente inclui vários indicadores para o acompanhamento de resultados de uma estratégia bem formulada e bem implementada.

Para estes autores, a perspectiva dos clientes inclui indicadores de resultados, como:

x Satisfação dos clientes; x Retenção dos clientes; x Conquista de clientes; x Rentabilidade dos clientes; x Participação de mercado;

x Participação nas compras dos clientes. Para Kaplan e Norton (2008):

Juntas, a perspectiva financeira e a perspectiva de clientes nos mapas estratégico e dos Balanced Scorecards descrevem o que a organização espera alcançar: aumento no valor para os acionistas, por meio do crescimento da receita e da melhoria da produtividade, e aumento da participação nos gastos dos clientes, por meio da conquista, da satisfação, da retenção, da fidelidade e dos crescimento dos clientes.

Segundo Kaplan e Norton (2004a), os objetivos da perspectiva do cliente descrevem a estratégia – os clientes-alvo e a proposição de valor, e os objetivos da perspectiva financeira descrevem as consequências econômicas da estratégia bem sucedida – crescimento da receita e do lucro e aumento da produtividade. Uma vez definido os objetivos dessas perspectivas, há a necessidade de definir os objetivos da perspectiva dos processos internos e os da perspectiva de aprendizado e crescimento.

Segundo os autores, esses objetivos descrevem como executar a estratégia. A organização gerencia seus processos internos e o desenvolvimento de seu capital humano, da informação e o organizacional para cumprir a proposição de valor diferenciada da estratégia. O desempenho excepcional nessas duas perspectivas impulsiona a estratégia.

A perspectivas de processos identifica os poucos processos internos críticos que realizarão os objetivos da perspectiva de clientes e da perspectiva financeira. As organizações realizam centenas de processos ao mesmo tempo e tais processos devam ser bem executados e cada um criando valor de alguma forma, porém apenas alguns criam real diferenciação para a estratégia. A estratégia consiste em identificar e buscar a excelência nos poucos processos críticos que mais reforçam a criação de valor para os clientes. Todos os processos devem ser gerenciados, mas poucos processos estratégicos críticos devem receber especial atenção e foco, pois são fundamentais para a diferenciação da estratégia e assim concentrar esforços em tais processos-chave para a melhoria contínua dos mesmos (KAPLAN; NORTON, 2004a; 2008).

Para Kaplan e Norton (2004a), os processos internos cumprem dois componentes importantes da estratégia empresarial:

1. Produzem e fornecem a proposição de valor para os clientes; e

2. Melhoram os processos e reduzem os custos para a dimensão de produtividade da perspectiva financeira.

A quarta perspectiva do BSC – aprendizado e crescimento, busca o alinhamento estratégico dos ativos intangíveis da organização.

Segundo Kaplan e Norton (1997), os objetivos da perspectiva de aprendizado oferecem a infraestrutura que possibilita a consecução dos objetivos nas outras três perspectivas.

Kaplan e Norton (2004a), organizaram os ativos intangíveis em três categorias:

1. Capital humano: a disponibilidade de habilidades, talento e know-how necessários para sustentar a estratégia;

2. Capital da informação: a disponibilidade de sistemas, redes e infraestrutura de informação de que se precisa para apoiar a estratégia; 3. Capital organizacional: a capacidade da organização de mobilizar e

sustentar o processo de mudança imprescindível para apoiar a estratégia.

Para Kaplan e Norton (2008), a perspectiva de aprendizagem e crescimento identifica os trabalhos (capital humano), os sistemas (capital da informação) e clima (capital organizacional) que apóiam os processos de criação de valor.

Segundo estes autores, os objetivos dessas duas últimas perspectivas – processos e de aprendizado e crescimento, descrevem como a organização implementará a estratégia.

A capacidade de alcançar metas para os objetivos financeiros, dos clientes e dos processos internos depende das capacidades organizacionais para o aprendizado e o crescimento. As estratégias para um desempenho de qualidade superior geralmente exigem investimentos significativos em pessoal, sistemas e processos que produzam as capacidades organizacionais necessárias e consequentemente, os objetivos e medidas para os vetores de desempenho superior – funcionários, sistemas e alinhamento organizacional, deverão ser parte integrante do Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997).

A tradução da estratégia em mapas estratégicos compostos pelas quatro perspectivas fornece uma estrutura abrangente e lógica para a sua execução, e mostra com clareza os objetivos dos processos internos críticos que criam valor e os ativos intangíveis necessários para respaldá-los (KAPLAN; NORTON, 2004a, 2008).